打造品牌组织：一文讲清品牌部与市场部的职能与区别
品牌和用户体验是企业增长的根本，帮助企业实现获客和建立顾客关系。市场变革则是增长的强劲动力，通过推新品、品类扩张、占领新的人群和场景、切入新渠道和区域，可以让品牌一夜之间实现增长。下面这篇文章作者介绍了品牌部的三种情形，一起来看看吧。
身处广告业的一大好处是可以接触到各行各业，和形形色色的甲方企业。按我个人在广告公司16年的经历来说，我大概直接服务过接近20个客户，跟200家左右的企业接触、洽谈过合作。在这些企业中，品牌部门的设置大概分三种情形——
一、市场部下设品牌部市场部有很多叫法，有的企业叫它营销管理部、营销中心，或者成立单独的营销公司。市场部下面，通常会设置几个职能部门或小组，包括产品部门、品牌部门、媒介部门、公关部门、活动策划部门、渠道部门等，这些职能部门各自负责不同的市场营销工作。
产品部负责开发、策划新产品，设计产品包装，制定价格策略；品牌部负责制定品牌策略，搭建品牌金字塔，策划并创作广告语、广告片、平面主视觉、事件营销、新媒体内容等；
媒介部负责制定媒介策略，采买媒介资源，包括电视、户外、网络等，有的媒介部还负责商务部分，如明星合作、品牌异业合作、公益组织合作等；
公关部负责舆情管理，通过媒体发稿宣传企业（特别是在新品发布、参与行业展会、企业战略调整时），出现舆论危机时负责灭火，日常维护媒体关系，与电视、报纸、网站、包括新媒体的编辑们建立良好合作；
活动部负责策划并执行活动，主要包括线下促销、渠道和终端推广、展会、发布会等；
渠道部负责渠道开发和维护。
二、品牌部和市场部并列品牌部负责线上，主要是广告创意、媒体投放；市场部负责线下，主要是渠道开发和渠道推广。产品部则是单独的设置。
对于这个部门的职能差异，除了职业经历以外，我还专门去招聘网站看了近百份品牌总监(经理)、市场总监（经理）的招聘需求，研究了他们的岗位职责和要求，藉此来看一下品牌部与市场部的区别。
1. 品牌部的主要职责（1）品牌体系搭建
负责市场研究、消费洞察，规划品牌战略（包括品牌定位、品牌核心价值、诉求主张、使命愿景等），设计品牌手册和VI，统筹品牌管理和推广工作；
（2）品牌传播与推广
广告创作、文案撰写、视觉把控、内容输出和自媒体运营、活动策划、电商策划、公关炒作、制定年度营销计划并撰写方案、制定媒介策略和媒体计划（包括达人投放）等。
（3）产品策划
跟进产品开发全过程并确保如期上市、产品定位、优化产品组合、产品销售追踪、分析产品反馈和用户使用情况；
（4）企业文化建设
建设产品文化、品牌文化、设计企业文化手册、帮助公司完成品牌培训及团队建设等。
2. 市场部的职责（1）市场策划
负责市场研究、制定市场策略、策划年度&季度&月度市场推广方案，包括活动策划和事件营销等；
（2）渠道推广
负责渠道开发和维护、制定渠道销售政策并执行、负责代理商沟通、协助代理商开店、管理销售网点等；
（3）销售
带领团队陌拜&地推、客户开发与洽淡、收集销售线索和客户信息、建立客户档案、引流及签单、监督合同签订及回款、维护客户关系，配合销售部门制定和实施计划、完成销售任务；
（4）培训
培训销售团队、培训经销商和终端、各类会议培训（招商会、启动会等）。
从这个职责划分可以看出二者有重合之处，但也有很鲜明的区别。品牌部主要负责“拉”，靠品牌自身的实力和魅力吸引来消费者，以广告和媒体传播为主；市场部主要负责“推”，通过渠道和人员推广直接把产品推给经销商、渠道商和终端消费者，以渠道和终端推广为主。
三、品牌部管理市场部这种情形主要出现在大公司、大集团。集团公司通常有多个产品品牌，这些子品牌的具体运作归属于集团旗下的各个分、子公司，由其市场部负责。
集团层面则保留一个品牌战略部，负责统筹、协同不同产品品牌的发展，制定公司层面的品牌战略，并负责企业品牌的推广。
不过实际上，集团品牌部的管理职能往往停留在理论层面，实际则指挥不动下面的分子公司。道理很简单，分子公司的财权和人事权不归集团品牌部管，且其KPI是各自品牌的业绩和利润，而非是否符合集团品牌管理要求，所以实际结果就是分子公司的市场部按各自的想法在经营品牌，集团品牌部成了摆设。
虽然集团可以出台一些品牌管理制度、纲要文件来加强管理，但是效果有限。从实操上来讲，我发现唯一有效的措施是将各分子公司的媒介采买权收归集团统一管理，也就是将各子品牌的主要营销预算由集团品牌部审批、发放，有了财权集团品牌部才说了算，集团的意志才能贯彻下去。
当然这么做也有实际好处，那就是统一采购可以加强企业对媒体的谈判能力、议价能力，降低公司的媒介成本。
从这三种不同的情形中，其实我们也可以看到，现在很多企业的品牌组织设置存在两大问题：
1. 是品牌部成了一个空中楼阁虽然大家都认为品牌这件事很重要，品牌部负责着企业最高层次的战略和规划，为各个部门输送武器和炮弹。但从实际运作中你会发现，品牌部由于不负责销售，远离市场一线，所以很多企业的品牌部往往没有多少营销费用可用。手上没钱，在企业自然说了不算。
有钱的部门不听品牌部的，但如果业绩没做好，那么各个部门首先就会指责品牌部没干好。品牌部在很多企业都是一个不折不扣的成本中心，而销售部才是利润中心。
观察那些国际知名大公司、世界500强你会发现，很多公司一开始是做技术、做产品的人担任CEO，做大之后则往往是销售部老大当上CEO。其原因就是销售部负责帮公司赚钱，因而在公司最有话语权。
除了销售以外，还有财务出身、运营出身的人来当CEO，但你很少听说品牌出身的人最后成了公司CEO。
2. 是品牌部实际上沦为广告部在很多公司，品牌部说起来是负责制定公司战略的，但实际上的日常却是广告创意和内容制作。高情商的说法是是公司的大脑，低情商一点就变成了做物料的。销售部需要一个易拉宝，就找品牌部要。品牌部就是一个广告素材库，品牌部的作用就是通过广告投放来购买媒体流量，从而实现获客。
这种做法在以前尚且说得过去，品牌部把广告片、主画面做好，媒介部拿去投放，活动部把主视觉用在终端物料和生动化呈现上，渠道部拿去下发给经销商。
但是在今天，内容和媒体、渠道其实是无限融合的，这样脱节存在非常大的问题。创意必须结合其所投放的媒介、渠道进行考虑才能发挥最大效果。
特别是在互联网时代，流量从传统媒体转移到了数字平台。很多企业为了应对数字化新局面，纷纷开始设置新的部门，比如在市场部下增设数字营销或者新媒体部门，或在市场部外另设独立的电商部、流量部、运营部等。
企业不再依靠媒体广告投放获客，而是通过数字投放、内容运营、直播、私域运营来获客增长，于是以广告创意与投放为核心职能的品牌部就成了明日黄花。尤其是增长部门的出现，更是对市场部形成了强势替代，对传统品牌组织构成了严峻挑战。
2017年3月，可口可乐公司的CMO（首席营销官）马科斯·德·昆托退休，可口可乐随即取消CMO一职，转而设立了CGO（首席增长官），由弗朗西斯科·克雷斯波担任。可口可乐实施这一架构改革的目标，是为了帮助公司在增长放缓之际，找回年轻消费者，应对软饮市场转向更健康饮料的发展趋势，重获高增长。具体做法则是将营销业务，与商业领导战略、用户服务和商业运营整合在一起，由CGO一并负责领导。
这一做法引发了巨大争议，有观点认为：“这意味着可口可乐不再信任全球CMO能带动公司的长期增长了”。而且CGO这一角色不再由营销背景的人担任。传统营销人陷入前所未有的危机之中，而其他公司则开始纷纷效仿可口可乐的做法。美国市调机构Forrester在其《2020企业预测报告》指出，像麦当劳、Uber、强生这些企业都取消了CMO职位。另据执行研究公司Spencer Stuart报告，Fortune 500大企业拥有CMO一职的比例，由2009年的74%降低到2019年的70%[1]。
不过两年之后，可口可乐又取消了CGO，重新恢复了CMO职位。可口可乐亚太区总裁马努埃尔·阿罗约作为新任CMO，将负责创意、营销运作、设计以及企业品牌知识在内的全球营销工作。
原本CGO负责的商业领导战略、用户服务和商业运营则分别拆分给CFO（首席财务官）和COO（首席运营官）负责。
虽然可口可乐是换了回去，但它不由得让人思考：品牌、营销与增长的关系是什么？品牌到底应该如何推动增长？在上一讲《社交品牌》我们就提到了这一课题，这一讲我们就要来回答这个问题。
增长应该由几部分来构成：战略上的增长，流量上的增长和运营上的增长。战略上的增长主要是商业战略和品牌构成，寻找新的潜力市场并在这一市场中树立品牌。流量上的增长则是来自于媒体投放和渠道开拓。运营上的增长来自于对顾客关系的经营、社交阵地的打造。
现代管理之父德鲁克讲得最清楚：一个企业只有两种职能，营销和创新。创新是做出好产品、好技术，为顾客创造价值；营销就是为企业创新找到市场、找到用户，为价值创造顾客。
营销是现代企业最根本的职能，而品牌则是营销最重要的工具，品牌可以帮助企业获客、实现差异化、创造竞争优势、建立顾客持续关系。毋庸置疑，品牌在今天营销中的中心地位和核心作用。
营销推广核心是干两件事——
市场部其实就是由两部分构成，作为大脑的品牌部门（或许还要包括产品策划部门），然后剩下的部门都去搞流量、去获客。品牌是大脑，流量和运营是手脚。
不管是现在流行的信息流、程序化投放、内容、达人种草、私域、直播，还是传统的广告、公关、渠道、活动，以及B2B营销常用的参展、会销、陌拜等，其实质都是寻找流量。
流量就是顾客流，顾客的流向是随着时代变化而变化的，但流量无本质区别，只是获客成本和获客效率的衡量。
用流量部、增长部替代营销部，有其价值所在，那就是寻找更高效的获客方式、更便宜的流量。CMO的衰落和CGO的兴起，反映了市场营销的一个显著趋势，那就是过去是靠花钱获客，现在则是靠日常运营获客。营销走向运营化、日常化。
传统的品牌营销更多是靠买媒体版面，后来被替换为买数字流量，如今又变成了经营自己的流量和媒体，以最终实现对顾客的经营，建立可持续的流量池。但是其弊端就是将流量当成了增长的根本，弱化了品牌的中心作用。
那么今天我们该如何实施变革，打造更高效的品牌组织呢？
四、在以增长为目标的大前提下，营销职能分成三个版块1. 品牌增长部今天企业需要打造真正的品牌部门，既不是光负责规划、不负责执行的空想部，也不是只管创意、设计，对公司战略没有话语权的物料部。为此，品牌部门必须实施纵向一体化，从战略到执行一体化负责，品牌直接为增长负责，所以我把这个部门称之为品牌增长部。它主要由三个模块构成：
第一个模块是品牌战略。
这个模块要负责品牌战略的规划与制定。
品牌战略与市场战略、企业战略有着相当紧密的联系，但很多朋友分不清这三者的区别。简单来说，市场战略主要定义企业的目标顾客是谁，产品价值为何，细分市场在哪里，本质上是对企业要满足何种需求的确定。
企业战略涵盖市场战略，除了需求端还包括对供给端的系统规划，包括产品、成本、技术、关键资源、供应链等。
而品牌战略则是对企业如何通过品牌来推动市场增长的系统思考和规划，包括如何定义品牌、如何管理品牌、如何经营品牌等。具体来说，品牌战略包括以下4项：
（1）品牌体系的构建
该项涉及如何从无到有建立一个品牌，确定搭建品牌的基础元素有哪些，如命名、商标等。完整来说，品牌体系包括了产品体系、视觉体系、文本体系、人格体系、内容体系等，它们构成一个品牌的金字塔。
最基本的是产品体系，规划产品线、确立代表品项，明确各产品在品牌中的扮演的角色和作用；
其次是视觉体系，确定品牌名并设计LOGO，做好VI、包装、产品设计语言等视觉上的呈现；
再次是文本体系，梳理品牌使命、愿景、价值观、品牌理念、品牌核心价值、品牌承诺、品牌定位、诉求主张、品牌宣言、品牌故事等；
最后是人格体系（包括品牌个性、形象、角色、原型）和内容体系（品牌故事、IP等）。当然这两者不是打造品牌的必选项。
（2）品牌资产管理
品牌管理，一是对品牌构建完成后、经传播推广所产生的实际效果进行评估，以此来调整品牌传播推广的实施；二是对品牌的健康度和可持续性进行评估，以此来修正品牌战略，确定品牌发展的方向和路线。
这一评估的内容就是看品牌在知名度、认知度、品牌联想和忠诚度这些指标上的表现，它们是品牌建设的效果，也是品牌资产的组成部分。
很多大企业大品牌，每年度都会找专业的市调机构出具一份品牌资产评估报告，相当于是给品牌所做的体检。
（3）品牌组合战略
又叫做多品牌管理，指的是当企业旗下拥有多个产品品牌时，不同产品品牌之间、产品品牌与企业品牌之间、产品品牌与背书品牌（技术品牌）之间的关系如何处理。企业如何实施品牌延伸，如何打造第二、第三以及更多品牌。
（4）整合品牌传播
制定品牌的年度及中长期传播推广方案，设定品牌的年度传播主题，综合考量各种传播推广手段的组合搭配以实施品牌执行。
这4项中，第一项涉及品牌的构成要素，品牌由哪些元素组成；第四项涉及品牌的推广要素，哪些手段可以帮助建设品牌；第二、三项涉及品牌的管理要素，品牌管理的对象就是各项品牌资产及多品牌关系。
我们《品牌思维30讲》的整个第三部分，都是在讲品牌的各种构成要素，第四部分则讲剩余的3项。
第二个模块是内容中台。
其职能是负责创意、设计、内容素材的生产与管理，包括图文、短视频、话题、事件、装置、周边等等。
在传统年代，广告是品牌传播的中心，一个企业一年的创意产出可能就是一条TVC、几张主平面加上物料延展、一两个年度活动就完事了，创意管理相对简单。
而今天品牌传播需要大量的内容，很多企业每天都在发推文、发微博、发短视频、做直播，广告投放也是千人千面的创意素材。那么如何高效地生产内容、如何管理审核内容就成了一个难题。因此企业有必要打造一个强有力的内容中台，强化内容的生产与管理。
首先在生产环节，内容中台对外是建立内容社区，吸引消费者来分享、晒单，分享自己的故事和对产品的使用评价。
对内是打造内容库，不断积累各种内容素材，然后分门别类进行整理，打好标签，供市场人员、销售人员、乃至渠道商进行使用，方便他们迅速搜索到合适的内容素材，用于自身的业务推广，真正发挥内容驱动增长的作用。
像即时通讯软件Skype就建立了一个相对完善的内容库，它搜索了大量的用户故事，将其分为15大类以及130多个标签进行分类管理，包括表演、艺术或设计、美容、教育和美食等。每个网站访问者都可以通过行业、产品或语言这3类选项检索相应的故事[2]。其次在发布环节，内容中台还要承担起对内容素材进行审核管理的职责。2022年，多个品牌出现营销翻车事件，比如宝洁推文中的“女人脚臭是男人5倍”，欧莱雅广告中品牌名被写成“欧菜雅”等。这些都是大品牌，出现这样的低级错误匪夷所思，其问题实际上就出现在对内容的审核管理上。
过去一个品牌只合作一两家代理公司，比如一家品牌代理公司和一家媒体代理公司。而现在很多大品牌身边有众多的代理公司来服务，包括广告公司、创意热店、公关公司、媒介公司、数字营销公司、自媒体代运营公司、私域运营公司、电商运营公司、直播运营公司、活动执行公司、内容制作公司、MCN公司等。
企业的这些营销需求都是近几年才兴起，因而这些代理公司也都是成立没两年，公司水平良莠不齐，从业人员五花八门，大多没有接受过系统的营销训练，行业经验和营销常识匮乏。而且人员流动性大，几个月就要换一拨人，还有很多单是freelancer在做，所以在执行环节很容易出差错，而且他们为了流量和博眼球，也常常会做争议性内容从而引发品牌危机。
但品牌方根本审核不过来，每天发布的内容素材太多了，企业下面又有大量的自媒体账号。如果每一样都要经企业市场部审核后再发布，不仅严重影响效率，而且实际上市场部也没有足够的人手和时间来做。
但是当负面舆论出现，消费者不会去指责这些代理公司，反正最后挨骂的是企业，并品牌经营和企业业绩产生较大影响和冲击。
在这种情况下，企业有必要整合不同推广部门，对向外传播的内容素材进行统一监管，比如制定一套内容创作的规则，哪些允许发布、哪些不允许发布，创作内容的标准是什么，违背生活常识、社会公序良俗、企业价值观的内容不要做，遇到有争议性的内容要有更高级别的审核。
这很有必要。
第三个模块是传播推广。
其职责是负责品牌传播和营销推广，具体包括广告、公关、媒介、数字、新媒体、活动、商务、终端和渠道推广等。
今天的营销传播已经呈现融合之势，企业要采用多种媒体、多种推广方式组合使用的手法去做营销。因此有必要打破过去那种线上与线下分离、传统与数字分离的做法，融合在一个部门去做。
2. 用户体验部要想做好用户运营，其关键不是私域、拉群，而是数字化技术赋能下的用户体验提升。只有为顾客打造完美的用户体验，才能持续获取增长。这就需要将过去的门店、渠道、电商、私域、会员管理，这些主要触达消费者的部门，统统合并到用户体验部，由他们去研究如何经营顾客，如何为顾客打造完美体验，如何基于数据和技术手段来强化顾客关系。
比如耐克。2017年耐克提出要以全面数字化布局来推动公司业绩，5年内数字渠道的收入占比要从当时的15%提高到30%。随后，耐克制定了“New Membership Launch”会员计划。
在这一体系规划下，耐克率先完工数字基建工程，将——
官网（Nike.com）天猫旗舰店（包括耐克和Jordan品牌）APP（“NIKE耐克”、潮鞋社区“SNKRS中国”、两个健身平台“NRC”Nike Running Club和“NTC”Nike Training Club）小程序（NIKE耐克）全部进行打通，建立统一的数字会员体系。
然后，耐克将过去线下门店的购买顾客和线上流量的触达人群，全部转化到自有渠道的注册会员，导流到官方的APP体系建立私域。2020年，耐克全球增长了5500万会员，2021年达到7000万，会员总数高达2.5亿人。在会员体系下，耐克还通过线上训练课程、线下圈层活动、KOL直播等内容和社交行为，与顾客形成互动，这一做法不仅强化了顾客对品牌的认同感，而且对于提高顾客的转化和复购，提升LTV（顾客终身价值）卓有成效[3]。
2018年10月和11月，耐克又分别开设了两家数字化概念店“耐克上海001”和“耐克纽约000”。在门店，耐克会根据线上销售数据，调整店内产品陈列，确保货架上都是当地消费者近来最喜爱的产品；消费者在店内可通过耐克应用程序，快速挑选服装尺码和颜色，并在商店的任何位置完成结账。
2019年6月，耐克还设置了一个新的高管职位——全球首席数字信息官。担任这一职位的Ratnakar Lavu曾是百货公司Kohl’s的首席技术和信息官，负责所有的信息技术、数字业务和零售技术等工作。此前，他还曾在全美最大的视频租赁商Redbox担任首席技术官[4]。
可以看出，耐克近几年的核心战略就是以数字化驱动零售创新，为顾客提供更快速、更个性化的服务，以及更优质的体验，建立统一的数字化顾客触点。通过数字化、体验、运营来寻找新的品牌增长点。
另一个例子是lululemon。增长黑盒曾根据lululemon的财报，总结了其战略框架。
在2011年，lululemon认为自己的增长引擎有五：技术性产品、酷炫门店、客户体验、培训&文化、社区关系。
2015年，lululemon将这一战略框架精减到三项：品牌&社群、产品、客户体验，居于这三者之中的是创新。
2019年，lululemon再次将战略框架进一步明确为“The Power of Three”：创新性产品、全渠道用户体验和新市场开拓[5]。
从这个战略框架的演变中可以看出，lululemon一直不变的战略中心就是创新产品和用户体验。门店、社区社群、品牌文化、培训都被逐步整合进了用户体验之中，而独特鲜明的用户体验，其实代表的就是品牌，是顾客对于品牌的感知。
另外，lululemon近年对新市场开拓的强调，则意味着它已经成长为国际化大品牌，全球市场扩张成为新的增长引擎。
3. 市场变革部市场变革部的存在是为了洞察并捕捉新的商业机会，具体负责新产品的开发、新市场的开拓和新消费群及消费场景的创新。对于市场这个词，我最初接受的定义叫做“市场=需求+购买力”。顾客有需求，并且有切实的购买能力，这对于企业来说就是真实确切的市场。
市场的本质是需求，不过需求多数情况下并不好捉摸和定义，所以我们会关注需求的具体表现形式，如人群、品类、区域、渠道等。就像我们说女性市场和老年人市场、智能手表市场和饮料市场、三四线市场和北方市场、批发市场和零售市场，这些都是市场。
市场变革部，就是要时刻关注顾客，挖掘新的需求，然后通过品类创新、新品开发、渠道开发、区域扩张、场景创新去占领这一需求。对于很多企业来说，新品类、新渠道、新区域带来的增长是最为显著的。比如安克。在2011年成立初期，安克只是一个通过亚马逊向海外消费者贩卖充电器的渠道商，但是现在安克已经成为中国品牌出海的领军者；产品线也从最初的单一品类产品，发展到现在多品类、多品牌的产品矩阵。
这背后，是安克强大的产品和技术实力，而在产品和技术背后，则是安克的组织创新在支持。安克的创始人阳萌说，他从2019年开始就将更多精力投入到组织变革中，希望通过组织创新，让成功从偶然变成必然[6]。在速生速死的消费电子行业，只有通过组织创新，把企业作业的方法、能力变成制度和流程，才能成为一家持续赢的公司。
安克的迅速增长，首先来自于品类创新。安克有一个观点叫做“浅海理论”，其意思是如果将消费电子市场比作海洋，那么智能手机、PC电脑、电视这些大品类是海沟，而移动电源、扫地机器人、无线耳机则是浅海。
人人都想做深海，但海洋绝大多数面积是由浅海组成的，也就是成百上千个小品类。安克的战略就是做浅海，在众多细分品类中持续获得成功。
安克自从将充电器的主品牌知名度打响以后，又相继推出了智能家居品牌eufy（2016）、智能音频品牌soundcore（2017）、智能投影仪品牌NEBULA（2017），以及智能办公音视频硬件品牌AnkerWork（2021）和消费级3D打印设备品牌AnkerMake（2022）等。2020年安克营收93.53亿元，其中充电类产品占比44.3%、无线音频类占比22.7%、智能硬件类占比32.7%，形成了健康的增长结构[7]。
它的产品创新和品类扩张，主要得益于成功的消费者洞察。安克内部有个词叫做VOC，Voice of Customer，基于用户声音的产品开发生命周期管理。早年，安克的主要渠道在亚马逊。亚马逊不给品牌商提供用户画像数据，但是它上面有海量和高质量的产品评价和评分信息。因此，安克就收集这些用户反馈，将其整理进一个表格里，分门别类地进行分析，并据此改进产品。
后来，安克将其升级成为VOC系统，对数据进行自动抓取、翻译、打标，并做大量的清洗和校准，数据分析能力大大提高。而且这套系统还拥有多重数据维度，包括了用户数据（各品类或区域用户画像）、产品数据（用户对产品的正负面评价、功能点诉求）、市场数据（品类规模、增速、价格区间、头部产品和竞争情况）等。
有了精准的数据洞察，产品决策、研发、推广也就有了更科学的依据。安克围绕VOC形成了一整套的运作机制和组织体系，成为增长的重要抓手。
比如安克旗下的eufy家用摄像头，第一代产品由于产品功能不完善，在刚推出时收获了用户数百条的差评。安克在关注到这些评价数据后，将其迅速反馈到产品研发团队和质量团队，督促其快速迭代出了第二代产品，产品评分随即从3.6分提升至4.8分，销量也出现强势增长[8]。
再如2018年安克决定入局智能安防市场，当时这个市场96%的份额被头部品牌所把持，但预测到该市场在未来5-10年的持续增长前景，安克还是决定入局。但是入局的机会点在哪里呢？安克通过消费者数据发现，73%的用户非常担心自己的数据安全，60%的用户愿意为隐私付出溢价，但93%的用户不愿意付月费。
洞察到这一未被满足的需求，所以安克打造了一款数据存储在本地，不用交月费、不用担心云端隐私泄露的安防产品，并在续航和易用性上进行大幅改进，从而顺利抢占了市场[9]。
安克的第二个增长源，来自于渠道扩张。它最初依托亚马逊这一欧美主流线上渠道，向欧洲、北美、日本、东南亚、澳洲等国家和地区进行扩张。
2016年，安克成功进入沃尔玛在美国的3000多家门店，沃尔玛的高标准、严要求，推动了安克线下业务能力和组织的升级，随后安克又成功进入了塔吉特、好市多、百思买等线下零售商，并扩张到德、英、法等发达国家的线下零售体系。
现在，安克又开始在每个国家设立“国家代表”，以国家为中心，采用专门的团队，围绕当地消费特点与文化，进行本土化营销，推广定制化产品。
比如在日本，主推白色系产品、投放日式极简风TVC，在本地团队帮助下，成功占领了亚马逊和乐天两个日本主流电商渠道；在美国，投放符合美式审美的超级英雄风格短片；在欧洲，将品牌植入墙面插座旁，打造真实消费场景；在中东，因当地零售体系不发达，则招募当地代理商，在购物中心开设品牌旗舰店等。可以看到，安克的增长有两大引擎，一是来自于VOC系统支持下的产品创新，实施多品类、多品牌的浅海战略；二是全球化扩张，切入不同国家和地区，线上线下渠道进行配合。品牌和用户体验是企业增长的根本，帮助企业实现获客和建立顾客关系。市场变革则是增长的强劲动力，通过推新品、品类扩张、占领新的人群和场景、切入新渠道和区域，可以让品牌一夜之间实现增长。
市场变革部负责开疆拓土，发现新的市场。品牌增长部则负责占领这个市场，通过品牌力实现获客。用户体验部则负责打扫战场，通过优质的体验和用户运营黏住顾客，让生意更有持续性。三个部门都以增长为目标，共同帮助企业做大做强。
参考资料：
[1]《外行不要指挥内行！可口可乐重设CMO营销长职位，首席增长官神话破灭！》，作者：李珂，来源：快消，2019-12-23；
[2] 戴维·阿克《品牌标签故事：用故事打造企业竞争力》，机械工业出版社， 2020-11；
[3] [5]《12000字拆解lululemon：“巫师”与“刺猬”的组合游戏》，来源：公众号增长黑盒Growthbox，2022-01-11；
[4]《强化数字业务，耐克任命首位全球首席数字信息官》，来源：界面新闻，2019-06-12；
[6] 《“神秘的安克”与全球化的底层逻辑》，来源：公众号“秦朔朋友圈”，2022-02-11；
[7] 浙商证券-安克创新(300866)深度报告：“浅海”3C赛道的品牌化典范；
[8]《全球一亿用户撑起百亿营收，安克创新的数字化出海新故事｜数字化的秘密》，作者：Judy，来源：36氪，2022-11-10；
[9]《建设标杆品牌，穿越行业周期，「安克创新」全球化的思考｜MBGS回顾2022》，来源：Morketing，2022-10-10。
专栏作家
空手，微信公众号：空手（ID：firesteal13），人人都是产品经理专栏作家。广东省广告集团｜策略群总监。
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军机处：看清朝皇帝如何利用这个机构提高办公效率
看过电视连续剧《雍正王朝》的，大多都记得“军机处”这个机构。它是雍正朝时正式创立的。关于它具体成立的时间，说法很多，有的说成立于雍正七年，有的说成立雍正八年，还有的说成立于雍正十年。但是大部分学者还是比较倾向于雍正七年。这年的六月，因为朝廷用兵青海，便于保和殿的西北角隆宗门内，正式设立军机房。雍正命令怡亲王允祥、大学士张廷玉等密办军需事宜，赞襄机务。到了雍正十年的三月，朝廷又在西北用兵，便将军机房改成“办理军机处”。“军机处”正式成形。
雍正为什么要设立“军机处”？据清代著名历史学家、诗人赵翼在《檐曝杂记》卷一中写道：“军机处，本内阁之分局。国初承前明旧制，机务出纳悉关内阁，其军事付议政王大臣议奏。康熙中，谕旨或有令南书房翰林撰拟，是时南书房最为亲切地，如唐翰林学士掌内制也。雍正年间，用兵西北两路，以内阁在太和门外，儤直者多，虑漏泄事机，始设军需房于隆宗门中，选内阁中书之谨密者入直缮写。后名‘军机处’。”按照赵翼的说法，军机处是因为用兵西北，为了经办军需以及防止泄漏机密而设立的。
赵翼是清朝有名的历史学家、诗人，诗风硬朗浅显，锋芒尽露。钱钟书评价其“如新狼毫写女儿肤，脂车轮走冻石阪”，并且说他的诗少厚实，如刀之刃背，“刃薄锋利而背不厚”。由诗看史，至少在对于雍正设立“军机处”的原因看法上，似乎显得有些“刃不厚”，并未深入。也许清朝文网严密，不敢畅所欲言吧。不过，雍正设立“军机处”的原因，同样是清朝学者，且是礼亲王代善的第六世孙爱新觉罗·昭梿，可能贵族出身，显得没有太多顾忌，他在《啸亭杂录》中的看法要比赵翼更加直白。他说：“国初设内三院外，其军国政事，皆付议政诸王大臣，然半皆贵胄世爵，不谙事务。宪皇习知其弊，故设立军机大臣，择阁臣及六部卿贰熟谙政体者兼摄其事。并拣部曹、内阁侍读、中书舍人等为僚属，各曰军机章京，其升擢仍视本秩。然后机务慎毖，议政之弊始革。”
从昭梿的记述，就可以看出，“军机处”设立的主要目的是雍正为了革除议政王大臣会议皆有满人贵族操弄，但却治国无能的弊政。其实昭梿还没有明说出更要害的原因：雍正帝靠着设立“军机处”进一步收紧皇权，直接将内阁与议政王大臣会议的权力架空。整个清朝，在法律制度上，“军机处”一直不是正式的国家机构，也没有独立的衙门。军机大臣除了按照皇帝的旨意办事，无任何独立的职权，这个传述缮撰，只是皇帝的私人秘书，但是其权力远远凌驾于内阁之上。朝廷发出任何重要政令，都必须在“军机处”，而不在内阁。“军机处”草拟的诏令，有的虽然经过内阁传达到各部、院执行，但是更多时候，“军机处”则根本不经过内阁，直接将密封发给地方督抚，称之为“廷寄”。而各地督抚的奏章，也经由“军机处”直达皇帝。这充分说明“军机处”的设立已经使清朝的皇权专制大大超过了明朝。
“军机处”并无实员，根据皇帝的实际需要而随时增减。初期只有三四个人，最多时也不超过十一人。雍正帝从阁臣与六部尚书、侍郎等中选出熟稔政事的人，“兼摄其事”，称之为“军机大臣”，他们都是属于兼职，不设专职，以品级高、资历深者为“首席”、“首揆”等。军机处的官员，称之为“军机章京”。军机大臣之间互不隶属，只向皇帝一个人负责。军机大臣虽然地位颇高，因为权力悉归皇帝，所以并无实权，他们的职责是“掌书谕者，综军国之要，以赞上治机务，常日禁庭以待召见”。总而归之，军机大臣的职责就是“承旨”，对上传递各处的奏折，对下传达皇帝的批示谕旨。军机章京则负责撰写谕旨、记载档案、查核奏议等。军机大臣和军机章京虽身处权力的中心，但是“不能稍有赞划于其间也”。它的一切行为只能听命于皇帝一个人。由于军机处有特别高的保密性，这就不同于普通的机构衙门，所以时刻同皇帝保持垂直的联系，军机大臣要随时待在皇帝身边，以便能够快速承办皇帝的交代的工作。昭梿在《啸亭杂录》中讲到“军机为枢密重地，非有特召，不许擅入”，这样就直接杜绝了其他人员来往的泄密问题。同时办公地点，也随皇帝的变化而变化。皇帝视察地方，军机大臣也必须要一同相随。
雍正帝对于召见军机大臣议事，也限制颇多。他只允许一名军机大臣“独见”，其他军机大臣不得参与。雍正十年三月，雍正帝命令铸造军机处印信，加强管理。由礼部负责铸造的银质印信，平时放置在“办理军机处，派员管理”。如果使用印信时，“皆立时请印出，大臣监视。用毕随即缴还，盖防偷换弊也”。这种互相监督，互相制约，使得任何位高权重的大臣在任何时候，都无法私自使用印信。
雍正帝通过设立的“军机处”跨过朝廷设立的法定机构，将军机大臣握在手中，成为自己的办事秘书，然后摆脱了朝廷官僚机构的牵制，使得手中的权力大增，自己的谕旨不经议政王大臣会议和内阁讨论，可以直接下达到任何地方、任何一个部门，这固然提高了行政效率，保证了君主制的运行，实现了“乾纲独断”的统治，但是也不是没有弊端，所谓“生杀之权，操之自朕”，权力皆由己出，势必会导致无法无天、偏听偏信，一旦出现失误，几无挽回余地。
光绪二十六年，八国联军攻入北京，慈禧跑路西安，为了安抚民变四起的人民，发布“变法”上谕，表示要实行“新政，并设立专门从事”新政“事务的“督办政务处”。数年后，清廷又提出“预备立宪”，继续糊弄百姓。宣统三年四月，辛亥革命的火焰燃起前夕，清廷终于出台了《内阁官制》，成立“皇族内阁”，但是，大势已去，为时已晚，就在同年，武昌起义的枪声响起，一个朝代结束了。
湖北通城黎氏族谱
自来，家乘之设，所以序昭穆别，亲疏联远近也。其与国史之严，笔削寓褒贬者，体裁有别矣。乾隆辛未岁，功令晓谕，民间凡有谱之，家不得牵附，帝王苗裔，亦不得干犯圣贤字讳观，于此而知谱之不可不谨也。粤稽黎氏郡隶京兆系出高阳，其代远，其中多不传。当汉宋时，名儒名宦颇不乏人类皆钟灵，于通都大邑，今必强而合之，而曰某官吾祖某贤吾族噫诬之，甚抑亦耻之甚吾族发源于信一公，其子孙之隶籍东陵者迁居黎家湾。则自信一公十一代孙，黎春始迄今户累数百丁衍千余，历代耕读邱墓于斯已越数百余年，其中又有朱沙桥崇阳冲，暨近处坡内屋杨家套五福山胜仁塅西林等处，虽星离雨散，而因流溯源总不外信一公一人所自出，若一都之黎则出自信一公九代孙朝商公，今其户亦数十丁亦百余个，与我族同根共蒂者也。但支庶蕃衍头绪，苦于难理纵有旧牒可赁，不过存什一于千百安能保其无憾耶。幸嘉庆年间，竞轩公素性仁孝晓畅族义采访搜罗墨辑成书心良苦也。迨道光八年戊子岁，魁林庻安二公不忍其手泽就湮。因旧添新復举而梨棗之其为体也，质而无华谨而无滥匪。我族类註载分明，而于忠孝节烈上下尊卑之分一篇之中三致意焉。自是原委洞徹丝连珠贯，而我族之世系昭，然至今三十八载此三十八载。中向之为人子孙者今皆为人父祖矣！向之居住老屋者今或创建新迁矣。向之伴厝祖茔者今或择地改葬矣，一切生死年月，坟墓山各嫁娶姓氏阙畧不全又其甚者。異姓或致乱宗随母或致混嫡谱之，不续则简编未载，考证无自后之人。虽有志于收族联宗鲜不数典忘其祖者，其关系抑何深且巨也。今春耆老聚族相商俱，若将谱续叙并，推余为主修余，墓年鹿匕自愧不文，此事何敢任亦何敢辞？于是酌派首士纠合，连近添详共事录源，则断自信一公而远于信一公者，俱不敢附焉，始祖则黎家湾起自春公一都起自朝商而后裔，如岳城费氏复姓黎而出于春公，不与本支合谱。黎仙出自信一而与别支合谱者概不得与焉，凡属大纲细目信者，存颖者，阙外错者，厘清楚犯者敬避其体裁。虽与国兄有别而笔削褒贬之意，未常不寓其中时局，设普临家鸠工开刷，爱志敷语以弁其端后人勉为孝子慈孙，按时续修復，举余意而恢皇之是，则余之厚望也夫。
公十五世孙联芳楼凤埙友氏谨撰
二 修 谱 序
盖闻支分派别一本散为万殊纲举目张，万殊仍归一本。故族无论乎大小，总以脉络相通谱不泥乎。后先要以篡修为贵苟，不因时而禣辑之则，代渺而势益纷地殊。而统愈杂亲疏墓辨猜忌旋生，势必举骨月而途人。之其若尊祖敬宗，收族之谓何。黎诈土受氏以来各省分列凡非吾宗之。嫡派皆置而勿论，吾族发祥。自信一公始其后六世有纲公，为我邑鼻祖子孙蕃衍，丁纪数千，其根深故其叶茂，其源远故其流长。今虽迁徙不一，其地而某支系某房某祖居某地一观旧牒，而原原本本世系分明，则谱之有益不少矣！慨自道光戊子岁，缵修以来迄今三十余载，山河如旧人物改观已往者，不知几何？人铭讳生庚不详，典策迟之，又久将大半不復记忆。咸丰四年，兵变后，余等每思及谱事愈觉恻然不安诚。以我族急务莫先于此是，询谋族长纠会门首立欲钦，费兴工无如。事与愿违，或为家私累，或为公事制，或业诗书而就外付或泛江湖而适法律方一时未克藏其成。今年春，族长復举续修事商之，并嘱余等共理厥事，此固余等之素志亦余等分内事也。虽才识谫陋，敢不毅然自任竭力赞助，以告无罪于前人。虽然谱家乘也脉必寻其真事必绿其实，如徒事铺张扬诩摭拾以壮声华纵有可观无开名义终，不免贻讥芜秽。故自春徂秋同心努力，相与竟委躬原旁参互证前者，仍尊旧牒后者，续人新编不漏事、于辞中不谥辞、于事外各尽所长，衷于一是。兹当会萃成编，收宗族以联情谊别尊。鄙以尔家纲正嫡庶，以严名分年月必纪存殁所由賅也，坟墓必详侵犯所由祉也。真伪不敢混淆清本源也，厚薄不得狥情存公道也，后人苟存不匮之志，更能培本浚源于以午秋万载，继继绳绳科苏，不绝则我族永世感頼焉是为序。
同治四年乙丑岁七月吉旦
信一公裔孙 瑶階 冠群 逢炜 练臣沐手谨撰
三 修 谱 序
源流之谱先代遗规世子孙，毋忌法守，稽我京兆之祖，本靧顼之孙，北正黎之后，封于黎阳，子孙以国为氏，文经武纬，诚不乏人，魏有黎嶷，宋有黎献，袭蓉城之爵，传鹿洞之经。唐大历间之黎逢及宋之黎錞。学识优深，中登进士，径术纯粹，钦选状元。又有黎志、黎确，名称人物之杰位列大夫之班，况复起义兵于郑为吴国之将军者黎伯卿，黎晃其人乎，历代名贤载在兄策，与我始祖同源共本确始无疑擬。我祖信一公于宋末由豫章之饶州府余千县，徙通城，生四世孙季二，携二子元铭、元勋宦游湖南，官岳洲知府，任满复留郡，人颂以匾额曰“青天德厚”，未几病终。铭生有纲，勲生有常，迁华容板桥，有纲公一生敦诗悦礼，好览铭山大山，见岳阳山秀洞庭水清，凤士人情，率皆渾噩，择岳城南门外通济桥家焉，兄弟分别遗迹，万古流传。但本源渐远，恐忘水木之恩，盖纲生一厚，厚生十祥、临瑞，瑞之兄弟亦若巴陵为君子乡，十祥卜龙湾双桥山居之，生子三朝章、朝彥、朝商，因屋狭田稀，长朝章迁湛港冲，生万三。万生春，春徙王字塅名黎家湾且春公十世孙黎梅友公。于清顺治壬子岁，由岳城迁燕窝坡，今俗称坡黎屋，至继费盘铭公，系蔡明公之胞兄也。盘之后昆不忘费之恩，亦不忘黎之自出，故姓异而派则同。次朝彥生贤志，贤生夏，夏迁黎贵塅，后裔迁蓝桥住之，后裔有迁鹿角。三朝商生圣志，志生秋，迁一都涧山桥梅子坳，今之黎禄门是也。临瑞公生万敏，敏生冬，迁筻口大桥塅今之黎仙门是也。窃思有纲公以忠厚传家，诗书啟后，子孙而农服先畴，拥千仓万箱者。有人士食旧德，游泮水宴鹿鸣，登仕版者有人即舟楫贸易，各浚财源积累，致富者又有其人何莫非祖宗贻谋燕翼，俾后人安享乐者乎！溯自我族创修谱牒，始自道光八年戊子，致同治四年乙丑重修，收族敬宗，数典详确，迄今三十五年矣，其间生殁、茔墓、婚配、字适，不知又增几许，苟不续修，久将无所稽考。今夏族长重英、宪章、彤盛、以贤、鸾声、同集为盛家商议其事，人无异辞，余虽才疏学浅，亦欣然赞助之，约以本本源源，支分派别，纪事必实，非种必锄，上可以对烈祖烈宗，下可以贻兹来许数十年内，继而修此谱者，余尤有厚望焉。兹因剞劂告成，推余修序，余敢溯渊源之自以垂不紊云。
惟浩公十一世裔孙为盛凤桓敬撰
主修族谱：
宪章 重英 鸾声 琳玉
以贤 维盛 彤盛 重雍
各门纠首：
星耀 重文 瑞庆 龙骧 东海
位高 英理 意诚 澄怀 步节
先召 篆圭 勉民 郁文 以理
條理 金臣 宗耀 吕瑞 郎先
光绪二十五年己亥孟冬上浣吉日
四 修 谱 序
黎氏创修族谱，已有百余年。世代渊源，先人之述备矣，又何赘焉。间当头取先代谱序读之，益知派别，分明了如指掌，累世迁移，地点迄今，犹历历可考。其创始之难，诸公茹艰苦费时日，为何如此。溯自道光以至光绪己亥，谱凡三叙，越至今日比较盛衰，隆替不楚感慨系之。去年冬月，各门父老商议，四修谱牒，以竹樵淼湖次纯诸君縂成其事，属余力为赞动。但祖训森严，褒扬笔削，凯敢因循贻误。虽前代传赞，有过甚于掩饰者一体，删除蓋家，乘犹国乘也辞严义正当取法乎！春秋事必从其实，言必近乎，情如事实，未经阅历确实而徙以藻饬掩人耳目。上欺宗祖，下诳儿孙，仁人孝子，所不忍为也。大凡父母之心，未有不欲其子孙之贤哲者，人子之心，亦未有不欲，显扬父母之功德者，然揆诸先人郑重之意，敢不三復而切实之。后之视今亦犹今之视昔至于珠联璧合，椒衍瓜丝是所望于后起也。
信一公二十九世孙观伦意诚谨撰
五 修 谱 序
人之有祖，水之有源，木之有本也，源之远者其流，必长本之深者，其生必畅，不清其源，无以见之派，不正其本，无以明支叶之盛，则不然其祖又之昭穆之分，谱者上记祖宗之坟茔殁葬，下书子孙之生配迁，其义深不微矣，慨我祖信一公，于宋末由豫章迁湖广，十传至春公，由湛港迁黎家湾，迄今人丁蕃衍，此外彼迁此徙，若非谱以记之，其何以溯本源，而昭来许，上有四修已过时，在民国癸酉岁，至今五十八年，如不续叙，恐年愈久而清理愈难，鹿角门族父老，首创几次，聚各本族相商，已定吾族发源族。信一公其子孙，始祖信一公，由豫章之饶州府余千县迁居湖广监利火把堤，传后丁蕃衍有迁华邑板桥，有迁通城崇阳临邑，湘阴者，不可悉数，推集六世祖，有纲公独择巴陵之双桥居焉，也后由双桥迁黎贵塅与朱砂桥大风桥者不一而集之，十一世祖黎春公卜王字塅，右依油港左环龙湾遂以为家黎春公生子有四，分上中下前，四区今曰四门者，后由黎家湾迁岳城与燕窝坡，今曰坡黎屋，甘家桥杨家套，五福山，胜仁塅，西林等处，虽星离雨散，而因流溯支派，縂不外信一公一人所传，通城生四世孙季，二携二子，元铭元勋，宦游湖南岳州府任满復留郡人，公布以匾额曰青天德厚，未几病终，铭生有纲勋生有常迁华容板桥，有纲公一生敦诗悦礼好览名山大川，见岳阳山秀洞庭水，清风土人情择岳城南门外通济桥兄弟分别遗迹万古流传，但本源渐远，萵忘水木之恩一本散为万殊纲举目张，万殊仍归一本，益纲生一厚，厚生十祥临瑞之兄弟，亦若巴陵为君子郷十祥卜龙湾双桥山居之，生子有三，朝章朝彦朝商，因屋狭田稀长，朝章迁湛港，生万三万生春，七徙王字塅，名黎家湾，且春公十一世，次子朝彦生贤志，贤生夏夏卜黎贵塅，后裔有迁蓝桥住之，廷信公字竹轩，十二世生子二一龙一本长子居鹿角，现曰黄黎付，时在十三世，次子一本远迁，因黄黎共处有连朝伯三子，上谟出继黄三姑为嗣，配胥氏生子有七，三子在黄仍未复姓，此次谱系以四修为叙而增减之，现已五十余年，老祖鹿角分祠北正堂，开许世会集父老会商。此修谱中合族，共派以源流世系，同根共本，三朝商生圣志，志生秋十一世迁一都梅子坳，今之黎禄门，临瑞公生万敏，敏生冬，冬十一世迁筻口大桥塅，今之黎仙门，又曰黎仙汪，四支已集而定，成之五修先者系生迁殁葬后，裔孙再明生配移明知始祖流传历代，同源共本，确无颖擬，但愿后人发奋，自雄恢复祖志，上为国家之能人，心德各民族统一，无異下为黎氏之肖子，严戒与外族论宗族派性与異性之交，应曰有朋自远方来，不亦乐乎。
附家规法戒以继祖训公元一九九一年辛未岁
廷秀公裔孙豫吉逢源谨撰
家 规 十 法
爱国以忠贞为法 事亲以孝顺为法
兄弟以友恭为法 夫妇以和睦为法
宗族以亲爱为法 家庭以严肃为法
乡邻以周卹为法 治家以勤俭为法
课子以耕读为法 朋友以诚信为法
家 规 十 戒
戒以强欺弱 戒游手放闲
戒藉端唆讼 戒成群聚赌
戒没伦坏俗 戒冒犯尊长
戒崇尚邪术 戒截葬祖茔
戒恃酒逞凶 戒重男轻女哄刺孤独
