争论和争吵的区别
中国方块字太神奇，很多长得像的词，不仔细体会看不出差别，若细加玩味，境界天壤之别，对人生的影响也是事关重大。今天我们就以争论和争吵为例，总结一下这两个词的区别。
当个体或者群体意见不一致时就会出现争执，各持己见，企图说服对方来接受自己的说法。争执恰恰是争论和争吵的共性，但二者更多的是区别，主要体现如下：
1争论有共同的标准和逻辑规则，争吵没有。
争执发生时，就像在争执的双方之间展开了一项体育运动竞赛。既然是竞赛就需要有游戏规则和裁判规则，若没有规则就不是比赛是打架。争论的双方常常以基本的逻辑规则，公共道德，基本事实，或者良知，科学知识为争执的基准，用大白话说就是普通人认可的理儿。
当争论展开，深入，这个理儿就会自现，最先沉默的一方就是知道自己错了。当争吵发生，其中一方或者双方是不讲规则的，没有规则。自相矛盾，词不达意，语无伦次，自己都表达不清楚自己。争执双方就像不会武功的两群人打群架，没有套路，身边有啥家伙就抄啥家伙干。最后只能一地鸡毛，不会争出理儿。
2争论针对的是有争议问题的本身，争吵常常把对问题的争执变成人身攻击。
任何复杂有争议的问题，都经不起双方心平气和，条理清晰的辩论。焦点一个一个分析，讨论，争论。高盖然律的结论总会得出 来。争论的现场可能也是紧张的但并非敌意的，争论的双方在大的方向上是一致的。但争吵一定是无序的，争吵方常在理亏的情况下进行人身攻击，脸红脖子粗，甚至大打出手。争吵的双方关心的不是公理，而是自己的利益。一旦争执结果证明自己错了，就意味着自己利益受到损失。所以理亏时就以声高来压制对方。在争吵中先沉默的一方一定不是臣服的一方，而是意识到争吵没有意义的一方。
3争论让人心情愉悦，思想活跃，认知提升，个体成长。争吵会让人伤心绝望，精神内耗，元气大伤，个体挫折。
如前所述，争论在规则指导下，有序进行，虽然需要精神集中，气氛可能也是紧张的，但在争执辩论中，双方的口才，学识，阅历，甚至人格魅力都会得以完美体现。所以即使紧张但争执的双方都有认知上收获，心情都是愉悦的，甚至有时争论得出的结论证明双方都不对，而是在争论中发现的新的观点和事实。争论的整个过程是两组思想在碰撞，在舞蹈，结果只是让彼此灵魂更靠近。有的夫妻越吵日子过得越甜蜜就属于这种。
争吵如前所述没有规则，大方向不一致，是非曲直不重要，只是为了在争吵的双方中自己处于控制地位，无论如何都要赢。这样的争吵没有任何意义，只会让人越争怒气越大，而怒气是最伤害人的身体的，所以一场争吵下来，人会元气大伤，心灰意冷。很多夫妻吵架一段时间后会突然离婚，也是这个原因。转身的那一方是无法忍受自己的一辈子耗在这种无意义的争吵中，耗神伤身。
总之争论会让彼此的灵魂靠近，勾勒美好人际关系，生活美好，工作效率提高，争吵会自筑篱笆，把人际关系搞砸。明白了这两者的区别后，每当陷入争执中，我会马上识别这是争论还是争吵，如果是争吵马上想办法抽身止损。这样少生很多气，节省了很多时间和精力。愿给您的生活也带来启发。
争论和争吵的区别
中国方块字太神奇，很多长得像的词，不仔细体会看不出差别，若细加玩味，境界天壤之别，对人生的影响也是事关重大。今天我们就以争论和争吵为例，总结一下这两个词的区别。
当个体或者群体意见不一致时就会出现争执，各持己见，企图说服对方来接受自己的说法。争执恰恰是争论和争吵的共性，但二者更多的是区别，主要体现如下：
1争论有共同的标准和逻辑规则，争吵没有。
争执发生时，就像在争执的双方之间展开了一项体育运动竞赛。既然是竞赛就需要有游戏规则和裁判规则，若没有规则就不是比赛是打架。争论的双方常常以基本的逻辑规则，公共道德，基本事实，或者良知，科学知识为争执的基准，用大白话说就是普通人认可的理儿。
当争论展开，深入，这个理儿就会自现，最先沉默的一方就是知道自己错了。当争吵发生，其中一方或者双方是不讲规则的，没有规则。自相矛盾，词不达意，语无伦次，自己都表达不清楚自己。争执双方就像不会武功的两群人打群架，没有套路，身边有啥家伙就抄啥家伙干。最后只能一地鸡毛，不会争出理儿。
2争论针对的是有争议问题的本身，争吵常常把对问题的争执变成人身攻击。
任何复杂有争议的问题，都经不起双方心平气和，条理清晰的辩论。焦点一个一个分析，讨论，争论。高盖然律的结论总会得出 来。争论的现场可能也是紧张的但并非敌意的，争论的双方在大的方向上是一致的。但争吵一定是无序的，争吵方常在理亏的情况下进行人身攻击，脸红脖子粗，甚至大打出手。争吵的双方关心的不是公理，而是自己的利益。一旦争执结果证明自己错了，就意味着自己利益受到损失。所以理亏时就以声高来压制对方。在争吵中先沉默的一方一定不是臣服的一方，而是意识到争吵没有意义的一方。
3争论让人心情愉悦，思想活跃，认知提升，个体成长。争吵会让人伤心绝望，精神内耗，元气大伤，个体挫折。
如前所述，争论在规则指导下，有序进行，虽然需要精神集中，气氛可能也是紧张的，但在争执辩论中，双方的口才，学识，阅历，甚至人格魅力都会得以完美体现。所以即使紧张但争执的双方都有认知上收获，心情都是愉悦的，甚至有时争论得出的结论证明双方都不对，而是在争论中发现的新的观点和事实。争论的整个过程是两组思想在碰撞，在舞蹈，结果只是让彼此灵魂更靠近。有的夫妻越吵日子过得越甜蜜就属于这种。
争吵如前所述没有规则，大方向不一致，是非曲直不重要，只是为了在争吵的双方中自己处于控制地位，无论如何都要赢。这样的争吵没有任何意义，只会让人越争怒气越大，而怒气是最伤害人的身体的，所以一场争吵下来，人会元气大伤，心灰意冷。很多夫妻吵架一段时间后会突然离婚，也是这个原因。转身的那一方是无法忍受自己的一辈子耗在这种无意义的争吵中，耗神伤身。
总之争论会让彼此的灵魂靠近，勾勒美好人际关系，生活美好，工作效率提高，争吵会自筑篱笆，把人际关系搞砸。明白了这两者的区别后，每当陷入争执中，我会马上识别这是争论还是争吵，如果是争吵马上想办法抽身止损。这样少生很多气，节省了很多时间和精力。愿给您的生活也带来启发。
避免口舌之争是什么意思？
PMC部门跨部门协作经常发生矛盾与争执的8个问题
PMC部门是责任较大压力大的中枢部门。因为责任大要求高，与别的部门/岗位看问题处理问题的角度和出发点不同，所以在跨部门沟通，协作时，PMC部门与相关部门发生分歧与矛盾就在所难免。
关键在于怎么从管理的角度和高度，预防和化解矛盾，统一思想，让事情往正确的方向得到处理，做对的事，把事做对！
一．计划岗位（PC）
1. 与业务员经常就订单交期长短产生争执。业务员来找计划员订单评审时，当然希望计划员给的交期越短越好。计划员或者做不到，或者出于自保，则希望交期长一点。双方立场不同，所以看问题的角度不同，这方面基本是“冤家”。
一些普通订单都有标准，一般不会产生分歧；经常产生分歧与争拗的是一些大订单，急单，特殊规格订单，新产品订单，无参考标准的订单。因为交期标准缺失，双方如果都不退让，就会产生争拗。
解决方案：公司制定《订单交期标准》。尽量减少标准的空白地带，尽量压缩与规范计划员回复交期的弹性空间，是一个有效的办法。
2. 与生产部就标准产能，每日生产部需完成产量产生争执。
计划员排计划时，当然是想多排一些，把每日生产安排得满满当当，以保证订单准时交付。安排的依据当然是公司IE/工程部门测定的每种产品的标准产能。
理论上，每种产品，IE部门都有生产效率产能标准，以标准来就行了，不应该产生争拗。实际上情况是复杂得多。比如一天中多次更换产品，或者物料供应断断续续，那么效率损失就比较大，这个损失怎么算，往往是没有标准的；新产品，标准往往还来不及建立，是缺失的；别的部门原因引起的机器故障，品质异常，生产暂停时有发生，这个账怎么算？
生产部门往往觉得计划部门以标准产能排产太理论，不符合实际，要求少排一点订单；计划部门则觉得生产部门不依标准，就要拿出数据，拿数据说话，以理服人。最后谁也不让谁，谁也说服不了谁，经常发生争执。
3. 与生产部就订单生产先后产生分歧与矛盾
生产部希望多个相同相似规格一起做，提升生产效率，减少换线，转换产品次数，先做这个订单，再做那个订单；计划部门更多的可能是从订单交期，紧急程度出发排产，所以这方面也经常产生争执与矛盾。
这其实是反映了公司生产计划的主导权归属问题。
公司刚成立初期，是初级阶段的作坊式生产。整个公司就是一个大的生产车间，当然也没有什么计划部门，订单来了直接下给生产主管安排生产。那时候生产计划是生产主导；但是企业发展到一定阶段一定规模，告别了小作坊式生产，成立了计划部门，生产计划当然是计划部门主导了！
生产计划排程，当然听计划部门的，以发布的《生产计划》为准；排单原则，大前提当然是交期优先。在此前提下，计划部门才会考虑减少生产部门产品转换，易于生产安排，易于提升效率和稳定生产质量。
这点在订单竞争日益激烈，订单趋小型化，多品种多批次，交期急的现实状况下，整个公司，特别是生产部门更要适应这种“交期第一，客户至上”的趋势变化。
二．物控岗位（MC）
与物控岗位打交道比较多的除了本部门的计划员而外，就是采购部门和仓库，所以也是与这两个部门分歧与矛盾比较多。
4. 物控员与采购员就物料交期的长短产生矛盾。
订单评审或者物料申购时，物控员希望采购回复的交期短些，采购员希望交期回复长点，安全些，自我保护。双方这方面也常常发生矛盾。如同计划员与业务员就订单交期长短的矛盾是一对“冤家”。
而且这种沟通协调的事情每天都要发生，处理不好就影响两个岗位，甚至两个部门的后续工作，不可大意，让小问题变成大矛盾。
这其实典型地反映了岗位不同，角色定位不同，导致看问题处理问题的方法与结果不同。
物控员为缩短物料交期，尽量为生产赢得时间，保证订单准时交货，同时缩短订单交期，增强公司竞争力，所以希望物料交期尽量短些；采购员希望承诺物控员的交期能够保证做到，所以尽量把承诺期拉长，自我保护，以免延期被考核/处罚。
解决方案：公司制定详细的《物料采购标准交期》，允许在标准一定范围以外上下浮动，可以避免采购与物控的大部分这方面的争拗
5. 针对供应商超量送货，提前送货，最低起订量，物控部门严格卡控与采购部门产生矛盾
供应商超量送货：物控觉得采购太迁就供应商，处处帮供应商说话，供应商送货来多少就收多少，大大超出实际申购/需要数量，似乎忘记了自己是哪个公司的，给公司库存带来很大压力，给物控工作带来很多问题。
提前送货：所下的订单物料申购，离要求交货日期还很早，供应商就全部送来，因为订单量还很大，给仓库库容和库存都带来很大压力，也给财务付款带来很大压力，最后都会归罪到物控头上。
最低起订量：供应商对很多型号物料都设置了最低起订量。
如果是不常用的型号，或者产品生命周期快要结束时，这样会就会留下很多库存。如果产品种类多，各种物料规格型号多，每种型号每次订购都要按最低起订量订购，日积月累，各种型号都有库存，汇总起来就是一笔很大的库存；而且规格种类多，管理处理都很麻烦，给库存管理，仓库管理都带来很大压力，而且极易变成呆滞库存。
所以采购与物控要加强合作，共同制定措施管控。同时，采购部尽量与供应商加强合同谈判，最低起订量能少则少，没有最好。
三．仓库
仓库作为PMC部门的重要组成部门，也是PMC部门的运作基础。它与其他部门的接口比较多，当然也就容易产生矛盾与问题。
6. 生产部门对仓库：领/发/配料的及时性
（1）生产部门觉得仓库发料/配料不够及时，效率低，磨磨蹭蹭，耽误生产；仓库觉得生产部门单据不齐，涂涂改改，签字不完整，不遵守流程；
（2）占用场地争执：场地与空间是一种稀缺资源。生产部门与仓库之间，在场地的占用使用问题上，也容易引起矛盾与争执。
比如，一个订单，按派工单发料日期到了，仓库就一股脑将物料发到生产部。因为订单量大，占用仓库空间；生产部门说，一下子用不了这么多，不要全部拉来。双方谁也不让，都有理，就起了争执。
这类问题还很多此类问题的根源在计划部门，需要计划员解决协调。
7. 采购部门对仓库：出入库的及时性，退货的及时处理，呆滞库存的及时归类整理。
采购部门觉得仓库处理供应商送货入库不够及时迅速，呆滞库存没有及时清理出来并且标注清楚方便处理；仓库觉得供应商送货采购员未提前通知，导致又要给生产部发货，又要收货收料，仓管员来不及。
仓库觉得采购员没有及时处理该退回给供应商的原材料不良，过了很长时间供应商都没有将不良品拉回去，导致物料遗失数量对不上甚至甚至不良品混用；采购员觉得是供应商及采购部门的问题，是因为质量部门没有及时检验出来，供应商不可能专门来拉退货，要等到下一次送货过来才能拉回去。
8. 物控/采购/生产/财务等部门对仓库最大的意见
仓库账务处理（电脑账，ERP,WMS等账务）的及时性问题。这是PMC部门，采购部门，生产部门，质量部门，财务部门经常对仓库部门意见最大的地方。这方面仓库工作的及时性，对其他部门很关键。一些数据是有实效性的，如果不及时登录更新，就失去了作用；有时甚至会导致这些相关部门的工作错误，产生严重后果。
所以，作为仓库部门，要很清楚自己作为企业的一个数据处理中心的重要性，按公司流程规定及时处理账务。
