疫情解封后，当下最火爆的行业！
随着全球范围内疫情逐渐得到控制，人们迫切期待着疫情解封后的新生活。这段时间的封锁和限制使得一些行业受到了前所未有的冲击，但同时也孕育出了一些全新的热门行业。在疫情放开的大背景下，我们将探索那些最火爆的行业，并分析其背后的原因和趋势。
首先，无疑地，数字经济行业将成为疫情解封后最热门的行业之一。随着人们对线上生活方式的依赖程度不断提升，电子商务、在线娱乐、远程办公等领域迎来了爆发式的增长。疫情期间，人们习惯了线上购物、远程工作和线上娱乐，这种习惯将在解封后延续下去。数字经济行业的崛起将带动相关产业链的发展，创造出更多的就业机会和经济增长点。
其次，健康和福祉行业也将在疫情解封后迎来巨大的发展机遇。疫情的爆发让人们更加关注健康和安全，同时也加强了人们对自身养生和福祉的重视。健康食品、保健品、健身器材、心理健康咨询等领域将迎来高速增长。人们将更加注重身体和心理的健康，这将促进健康和福祉行业的发展，并推动相关科技和创新的涌现。
另外，旅游和休闲娱乐行业也将在疫情解封后迎来强劲的复苏。长时间的封锁和限制让人们对旅行和休闲娱乐的渴望达到了前所未有的高度。随着旅行限制的解除，人们将蜂拥而至，探索新的目的地、体验文化与美食。同时，休闲娱乐场所如电影院、剧院、主题公园等也将迎来大规模的客流和消费。这将为旅游和休闲娱乐行业带来强劲的复苏和巨大的商机。
此外，疫情解封后的教育科技行业也将迎来爆发式增长。封锁期间，远程学习和在线教育成为了主流，学生和教育机构都逐渐适应了这种新的学习方式。这种趋势在疫情解封后将得到进一步的巩固和发展。教育科技行业将不断创新，提供更多高质量的在线学习资源和技术支持，满足人们对终身学习的需求。
另一个备受瞩目的热门行业是可持续能源和环保领域。疫情的爆发让人们对环境保护和气候变化问题有了更深刻的认识。解封后，各国政府和企业将更加注重可持续发展，推动清洁能源的应用和环保技术的创新。太阳能、风能、电动汽车等领域将迎来快速发展，为减少碳排放、保护地球做出更大的贡献。
最后，随着疫苗的普及和疫情的逐渐控制，医疗保健行业也将迎来重要的发展机遇。人们对健康的关注度提升，医疗服务需求增加。新一轮的医疗技术革新和创新将推动医疗保健行业的发展，包括远程医疗、智能医疗设备和医疗数据分析等领域。人们对健康的重视将促进医疗保健行业的全面升级和提升。
在疫情解封后，最火爆的行业将是那些适应新形势、满足人们需求并具有创新力的行业。数字经济、健康和福祉、旅游休闲、教育科技、可持续能源以及医疗保健等行业都将在新时代中迎来新的机遇和挑战。对于创业者和投资者来说，抓住这些行业的机遇，将能够获得丰厚的回报，并在新的经济格局中脱颖而出。因此，我们有理由相信，这些热门行业将引领未来的经济发展，并塑造我们生活的新方向。
7年破万店、打败海底捞的「锅圈」终于要上市了
黑马案例
企业名称：锅圈食品股份有限公司
创 始 人：杨明超
黑马身份：黑马营20期，李祝捷黑马实验室4期，卫哲黑马实验1期，刘纲黑马实验室1期成员。
关 键 词：产业供应链、预制菜、餐饮、新零售
黑马介绍：按照港股聆讯后公布的最新资料，锅圈是一个在国内领先并快速增长的在家吃饭产品品牌。公司成立于2015年，提供即食、即热、即煮和预制食材，专注于在家火锅和烧烤产品。凭借强大供应链、创新产品组合和全国性社区门店网络，锅圈近年来一直保持快速增长，其2022年总营收达到71.7亿元人民币，净利润2.4亿元。截至2022年底，锅圈签约门店数已超过1万家，是一家在极短时间内即达成万店连锁，并实现盈利的“超级独角兽”。
来源：i黑马(ID：iheima)
作者：九录
据港交所10月6日消息，锅圈食品股份有限公司（以下简称“锅圈”）近日已通过上市聆讯，并发布了聆讯后的公司资料集，即将在港交所主板挂牌上市。
聆讯是公司向监管机构申请上市前必须接受的一道审查程序。在聆讯过程中，监管机构会仔细审核公司的财务状况、经营状况、法律风险等各方面信息，确保公司符合上市要求。聆讯通过后，公司往往还需要数周时间进行路演和招股，然后方能正式挂牌。以10月6日正式港股上市的天图投资为例，其通过聆讯的时间是在9月17日。依此类推，锅圈有望于10月份之内实现港股上市，华泰国际与中金公司是联席保荐人。
锅圈的出现和成长，是中国大消费及食品产业中的一个现象级事件。如果从2017年开出第一家品牌门店算起，锅圈是一个刚刚面世不足7年的新品牌。但就在这不到7年时间里，锅圈几乎以一己之力，开辟了一条全新的“火锅烧烤食材连锁”赛道，如今甚至连海底捞、西贝等餐饮巨头都纷纷跟进。
这些年，也是中国大消费行业风云变幻的时代，“到家服务”“新零售”“消费升级”“预制菜”……热潮迭起，然而退潮之后，特别是在疫情考验下，又有无数“明星品牌”折戟。而锅圈在此期间，不但实现了营收从0到70亿元的不断跃升，更以3%的全国市场份额，成为中国在家吃饭餐食产品的最大零售商。
一个初创企业，为何能在几年之间就成长为市场上不可忽视的力量，并实现公开市场上市这一无数公司梦想中的目标？
借助此次聆讯后公开的公司资料集，我们可以一窥锅圈加速成长背后的奥秘。
01万店连锁背后的逻辑：“平权”+平价
按照最新资料包中强调的品牌定位，成立于2015年的锅圈是一个在家吃饭餐食产品品牌，其提供即食、即热、即煮和预制食材，并专注于在家火锅和烧烤产品。
截至2023年4月30日，锅圈在中国开设了9844家“锅圈食汇”品牌的门店网络，覆盖中国29个省、自治区及直辖市。另据创业家&i黑马了解，早在2022年年底，锅圈的累计签约门店数即已超过1万家，在营业门店已达9221家。另据最新招股书披露，到2023年9月26日，锅圈的门店数已增至9978家，今年平均每天约新增3家门店。这意味着，即使忽略已签约但尚未营业的的店面，锅圈的实际开业门店数10月份可能已经正式达到了“万店”规模。
此时距离2017年1月，锅圈在郑州开出第一家门店还不满7年。作为对照，蜜雪冰城在国内门店数突破1万家用了23年，正新鸡排用了22年，华莱士用时9年。而国人耳熟能详的肯德基和麦当劳，其2022年年底在中国的门店数量分别为9094家和5400多家，尚未达到万店级别。
根据弗若斯特沙利文的数据，按零售店数目计算，截至2022年12月31日，锅圈已经建立了中国最大的一站式在家吃饭餐食产品的零售门店网络，2022年全年订单超过1亿份。按2022年零售销售额计算，锅圈是中国最大的家庭火锅及烧烤品牌，在极为分散且多样化的在家吃饭餐食产品市场，锅圈以3%的全国市场占有率，位居第一。
锅圈企业成长线：
2015年，河南锅圈供应链管理有限公司成立（如今成为上市公司的附属公司）。
2017年1月，第一家零售店于河南省郑州市开业。2018年1月，零售门店数达到100家。2019年1月，零售门店数达到500家。
2019年7月，上市公司前身锅圈供应链（上海）有限公司成立。
2020年6月，锅圈App上线。
2022年12月，签约门店数累计超过1万家。
2023年，更名为锅圈食品（上海）股份有限公司，并改制为股份公司。
为什么公司能够取得如此快速的成长，在今年9月的一次最新演讲中，锅圈创始人杨明超提到了两个关键词：一是“美食平权”，即把全球、全国的美食通过先进供应链送到千家万户；二是“平价升级”，即用平价的方法去做“下沉市场”的消费升级。
在锅圈截止9月底的9978家门店中，在直辖市的有703家门店，在省会城市的有2117家门店，在地级市有2820家门店，在县级市有2667家门店，另外还有1671家门店开在乡镇，这意味着有超过70%的锅圈门店开在三线及以下城市，这为锅圈的“万店连锁”提供了坚实的根基。
与此同时，为了保证产品品质和独特性，锅圈致力于开发带有“锅圈食汇”标志的自有品牌产品和先进供应链。截至2023年4月30日，锅圈拥有四个食材生产厂——生产牛肉产品的“和一肉业”、生产肉丸的“丸来丸去”，以及生产火锅底料产品的“澄明工厂”，并就生产虾滑产品而参与投资了“逮虾记”。目前，锅圈的产品组合包括有710个SKU，涵盖火锅、烧烤、饮料、一人食、即烹餐包、生鲜、西餐、零食八个品类，还与安井、三全等266家食材供应商达成合作，并在全国建有14个第三方中心仓以保证物流。目前，锅圈全国范围内销售的产品中有约95%为其自有品牌。得益于产品和供应链的强力保障，锅圈2022年的加盟店关店率低至3.0%。
招股书显示，2020-2022年间，锅圈年营收分别为29.6亿元、39.6亿元以及71.7亿元人民币，毛利润分别为3.3亿元、3.6亿元以及12.5亿元，并于2022年首次实现扭亏为盈，净利润为2.4亿元。2023年截至4月30日止，实现营业收入20.78亿元，净利润1.19亿元。
02正确选品：锅圈的第一步
透过复杂的各项财务数字，人们更关心的是，到底是什么因素，成就了锅圈持续多年的高速增长？
创业家&i黑马曾向锅圈创始人杨明超抛出过一个许多创业者都关心的问题：“在到家餐饮和生鲜赛道上，很多人做得比锅圈更早，有极强背景和超凡认知的也不乏其人，如今其中多数都‘死’了，为什么锅圈能坚持下来，还越做越强？”
杨明超的回答出乎意料的简单：“选品最重要。”
所谓“选品”其实就是选产业和赛道。选中火锅烧烤食材供应链切入，是锅圈后来一切故事的起点。
在需求方面，火锅几乎是中国唯一不分地域、文化和消费层次，遍地开花的美食选择。在锅圈初起的2018年，全国火锅业占全国餐饮业收入20.5%，为8757亿元（《2019中国餐饮业年度报告》数据）。而且这一市场以每年10%以上的速度快速膨胀，2019年即达到万亿规模。而且对于年轻人来说，火锅与烧烤不但方便易操作，还具有社交属性，这一点使其在城乡流动人口群体中更受欢迎。
在供给方面，火锅烧烤食材的背后，是中国已经形成较大规模的食品加工产业链。以锅圈起家的河南省为例，农产品加工业是2018年全省两个超万亿元的巨型产业之一。截至2020年年底，河南省规模以上食品生产企业10864家，登记食品小作坊10629家，这些企业多以肉类、速冻食品和粮食加工为主，并且已经形成了双汇、白象、思念、三全等知名品牌。2020年，河南生产了中国1/2的火腿肠、1/3的方便面、60%的速冻汤圆和70%的速冻水饺。
除此之外，火锅烧烤食材在供应链建设方面，还有几个独特优势：1）单品有很大的市场空间，因而可以形成集采，压缩成本；2）产品具备一定的丰富度，可以提升复购率；3)最重要的是，火锅食材70%都是冻品，工业化程度较高，有现成的仓储冷配体系可供利用，可以在供应链方面做出更多的文章。
巨大的消费潜力、快速成长中的供给能力和供应链优势 ，从消费生产两端和供应链流转三个角度为产业内公司的成长提供了土壤。锅圈的第一位投资机构，也是最大的机构投资人，不惑创投的李祝捷曾投过很多供应链项目，他认为，相比之下火锅烧烤食材很适合创业公司成长，而其它的多数生鲜品类则没有这一特质，“很可能一加速做大，反而做死了”。
然而，在火锅烧烤食材产业内要想成功也并非易事。产业本身存在着诸多的“问题”：首先，上游食材供应不够规范，有很多食品安全隐患，采购价格不够透明，信息也不对称；其次，在实际操作中，食材采购流程繁琐凌乱，很多餐饮经营者不了解上游规律，诉求与市场供给能力脱节；第三，在食材的流转过程中，如果控制不好，往往会产生较大损耗。也正是这些原因，导致许多在家餐食产品创业公司特别是许多“生鲜电商”，都未能摆脱“烧钱”怪圈。
那么，锅圈是如何解决这一问题的呢？这需要从锅圈的发展历史讲起。
03“Beta版”锅圈：供应链管理公司
锅圈创始人杨明超出生于河南鹿邑，在创办锅圈之前，他已经在餐饮行业打拼了17年，经营过郑州最火的大排档，又于2013年创办了“小板凳”老火锅品牌，以填补大排档生意在冬天淡季的空闲。到了2015年，“小板凳”火锅店虽然很成功，但是也出现了一个问题：由于前期商标保护意识不够，冒出了很多模仿者。
彼时，杨明超团队面临两个选择：一是商标维权，并在市场上与众多模仿者“缠斗”到底；二是另辟蹊径，寻找新的突破点。
经过慎重考虑，锅圈团队选择放弃“血拼”，主动“后退”，为对手们提供食材。
之所以会做出这样的选择，据杨明超向创业家&i黑马解释，其出发点是“行业利益”：“大家一起合作共赢，把盘子做大，才更有利于整个行业利益的最大化。
”也正是这一步，奠定了今日锅圈的基础。某种程度上，这可以说是锅圈团队商业智慧的体现。
锅圈团队在长期行业积累中，看到了产业不断增大的供给能力和终端需求，以及新的供应链可能性。“用互联网式的‘商业模式’语言来解释这种传统商业智慧，其实就是‘从用户出发’”，杨明超说：“大多数人都是从上往下思考问题，我有什么，怎么卖。但是行业角度的思维是要相反的，用户需要什么，我就要去创造和寻找什么。”
就这样，锅圈业务的前期“Beta版”诞生：通过相对标准化的B to B供应链服务，为众多餐饮企业提供火锅烧烤食材。
锅圈最初的产业链构想：
产业端B（加工厂）——锅圈（金融、货、物流）——用户B端（合作餐饮店）
“尽管转向了供应链服务，但我们根本的东西还在——供应商关系、对于终端用户消费特性的理解、对于原材料特性的把握，以及火锅和烧烤的经验、数据与手感……”杨明超表示。
实际上，只有在产业中浸润多年的产业“老炮”，才能在激烈甚至不规范的市场竞争中，快速发现这一商机。
04模式升级：向C端延伸
供应链生意做了将近3年，锅圈团队发现了新问题：只做2B，既做不深、也做不宽。
一方面，小B端的餐饮企业经常赊账，如果供应链企业不能同时提供一些物流、供应链金融服务，很难扩大规模，但是若要提供更多的业务，则意味着产业链的延长，会让服务效率降低，吞噬企业核心竞争力。另一方面，B端供应链的市场需求受到各方面的限制非常多，包括合作伙伴的品牌、经营能力，用户的教育等等，特别是与用户端的接触方面，供应链企业始终与用户隔了一层，而这又反过来会影响到企业对供应链的控制和影响力，非常矛盾。
“从2015年到2017年，我们的供应链年营收做到了2亿，但却只有198万利润，其中123万还是应收款。”杨明超说。
缺少利润，意味着商业模式存在重大缺陷。基于多年经营餐饮业的经验，锅圈团队想出了一个升级方案：向 C端延伸，从2B的“食材供应链”拓展到2C的“食材超市”，把在家吃火锅的食材和设备一站式提供，以相当于海底捞1/3到1/4的价格，为终端消费者提供同样的食材，在解决他们火锅烧烤需求的同时，也可以让公司得到更高的毛利率。
这一做法并不符合传统的商业逻辑。当时，一位知名的消费领域投资人就曾表达过对锅圈的质疑，他认为“既做供应链又做门店的做法，在品牌运营上存在矛盾”：供应链是To B的，其品牌建立的关键是效率，要利用更高的性价比搞定上下游合作伙伴；而门店则是 To C 的，所有关于门店的表达都是要帮助消费者购买，提升消费品牌的商业价值，追求更多溢价。二者的核心诉求是相冲突的。
然而，当锅圈团队“让人们购买火锅食材回家吃”的想法一出现，就无法遏止，因为借助品牌门店提升毛利，几乎是当时能够在不降低产品品质前提下，摆脱“不赚钱”局面的唯一机会。无意间，锅圈踏入了一个真正的蓝海市场：中国人的在家吃饭需求正在高速扩大，而且这一市场极为分散。根据弗若斯特沙利文报告，即使到了2022年，中国在家吃饭餐食产品市场前五大参与者的份额合计只占整个市场的11.1%。锅圈用平价方式去满足巨大的下沉市场老百姓对吃的消费升级诉求，使其成为继菜场买菜、外卖、社会餐饮之外的第四解决方案。
在市场的推动下，锅圈门店的扩张速度逐步加快：从2017年初开出第一家门店起，到2020年初，仅在郑州市他们就开出了190多家门店，平均每周都有近10家新店开业，全国则超过1700家。
2020年，疫情爆发，餐饮行业哀鸿遍野，却让到家消费迎来了前所未有的机会。与2019年同期相比，2020年锅圈部分门店营收一度增长超过400%。
很快，锅圈成了“新零售”样板：消费升级、下沉市场、线上线下一体、独特供应链……几乎是一夜之间，锅圈开始成为各投资机构追捧的热点。“购买火锅食材回家吃”这一需求，也从传统的生鲜或者餐饮业中独立了出来，成为一个新的“网红”赛道。
05穿越周期：围绕效率提升竞争力
疫情下，许多线下品牌纷纷探索新路径，锅圈的新模式成了它们最好的样板。据不完全统计，在2020年，全国新出现的火锅食材超市品牌有上百个，全国连锁的也有十多个，并且不断有新玩家入局。后来者的增多，在扩大了产业容量的同时，也让竞争趋于激烈。
此时，锅圈的主要挑战，不再是教育市场，而是如何构建自己的核心竞争力，穿越周期。
2020年以后，锅圈的发展之路是“重度垂直”的典型：一方面扎根社区，做深做透，门店密度从每3公里一个变为1.5公里一个，打造5分钟消费圈；另一方面，综合利用数字化等多种手段，提升效率。“竞争力的核心就是效率”，杨明超说。
在锅圈内部，提升“效率”这一任务被分解为四个部分：1、生产效率，来自单品单厂的专业化生产；2、履约效率，来自工厂到门店的去中间化供应链；3、销售效率，来自门店下沉到社区，线上线下一体；4、管理效率，来自锅圈开发的数字化系统。
围绕这四方面，锅圈建立了一套数字化的线上线下运营系统，锅圈团队将其概括为“后端学小米，中台学京东，前端学美团”。
在上游产业端，锅圈学习小米的“生态链模式”，投资建立或入股了多个上游食品品牌（比如逮虾记）和食品加工厂，这样做有多个好处：
第一，通过投资，为锅圈创造了一个生态圈，可推出独家产品。
第二，如果所有的新产品都由锅圈推出，不但花费高，而且推广速度慢。而锅圈投资的许多上游厂商都有现成的成熟产品，不需要教育市场。
第三，确保最好的产品都可以出现在锅圈的门店之中。
第四，控制了上游资源就等于控制了原材料，只有这样才能确保稳定的利润产出。
到2022年，锅圈在上游合作的ODM/OEM工厂已有600余家，并在上海、成都等地自建了4个食材研发中心，旗下第一家生鲜工厂也于2021年在郑州建设完成。门店的快速扩张，给了锅圈反向影响供应链的话语权，通过C2F的模式，减少中间环节的层层加价，让锅圈的终端门店保证了毛利率。
这一布局甚至给锅圈带来了一项意料之外的好处：2021年下半年，“新零售”热潮消退，“预制菜”潮流兴起，人们惊奇地发现，锅圈竟然又站在了预制菜的“风口”之上。
在中台，锅圈与京东一样，建立了一套自己的“基础设施”——数字化平台和物流体系。
早在2018年，另一位资深创业者、黑马学员安浩磊加盟锅圈团队。此后，锅圈即开始进行IT系统构建，推进全方位的数字化。
经过几年时间的完善，锅圈建立了一个集云计算、大数据分析和技术开发于一体的云信息中心平台，针对食材供应链各个流通环节，进行智能化、数字化的改造。通过智能BI系统，锅圈能够得到所有线下门店的大数据报表，实现全局把控。
与此同时，锅圈还搭建了一套高效的物流体系，以干线+城市配送相结合，缩减中间流转环节，同时利用数字化实现增效降本。到2022年，他们通过十几个现代化中心仓、三十多个分仓冷配物料网络、一千多个冷冻前置仓，能做到食材次日达，产品日流转二十万件。这些系统，也为锅圈门店进一步扩张和进击下沉市场打下了基础。
在下游渠道端，锅圈借鉴的是美团模式。
像美团一样，锅圈快速下沉全国，深入到全国1000多个县级行政区，以二三四线城市为主，到2022年已布局了9000多家社区店。与此同时，他们也不断推出自有品牌，从火锅到烧烤、预制菜，再到水果及部分方便食品，进行品类扩张，并结合「欢聚+锅圈火锅」、「嗨玩+锅圈火锅」、 「看球赛+锅圈火锅」等场景营销内容，做深度切入。
与美团一样，锅圈也为门店配备了数字化的零售系统和会员系统，通过收银数据和会员在线管理，能够获取清晰的用户画像，实现精准营销。比如，一名用户加入会员时，会员管理系统就会记录下他每次的选择偏好，金额和频次。下次，当他打开手机屏幕，他喜欢的产品就出现在眼前。
就是这样一个涵盖了前、中、后端的数字化供应链体系，让锅圈完成了从贸易型供应链到产业型供应链的升级与闭环。
锅圈构建的产业型供应链闭环：
1）自研产品，以保证品质
2）寻找合作ODM/OEM，以保证供应链效率
3）借供应链优势实现低定价，吸引消费者，建立品牌
4）利用品牌影响力，扩大加盟，辐射更广区域
5）实现数字运营，对接消费者反馈
6）实现产品迭代，产生爆品，回到第一环节
截至2023年4月30日，锅圈共有六家自营店，目的是为加盟店提供模式示范，以及作为创新店运营管理策略及数字化工具、营销活动和新式装修风格等的试点，然后再将其引入到加盟店。依托这种强管控的加盟模式，锅圈保持了单店3%以上的利润率，以及整体3%以下的关店率。
效率优势成为锅圈战胜竞争，穿越周期的法宝。“在锅圈第一家门店所在的社区，2017年最初只有锅圈1家店，到2018年出现了4家店，其中1家是友商。到2020年，社区里有7家店，其中4家是新出现的友商。但是又过了大半年，那一社区开了17家火锅食材门店，全部是锅圈的。而且店数量虽然增加了，但每家店的月营业额却不降反升，从最初的300多万发展到最高580万。”有当地门店店主告诉创业家&i黑马。
06锅圈加速成长的背后推手
锅圈的快速发展过程中，还有一股推动力量不可忽视，那就是投资和创业服务机构。
锅圈在2019年至2022年的三年多时间里，完成多轮累计近30亿元融资，股东阵容包含不惑创投、IDG资本、三全食品、物美投资、招银国际、嘉御资本、启承资本、TPG、天图投资、分众传媒、光源资本、瑞橡资本、茅台基金等头部机构。
除了资本和资源之外，还有认知加速。2017底，当锅圈确立了供应链+门店模式，并通过加盟连锁初获成功之后，团队一度陷入迷茫：如何把火锅食材项目，用便利店的模式下沉到社区，当时整个餐饮行业都没有成功的案例，特别是在中原地区，从来没有人做过，他们自己也不知道能走多远。
2018年，一个偶然的机会，杨明超加入了黑马创业实验室，由此开启了锅圈与创业黑马及众多投资机构携手成长之路。此后的一年多时间，杨明超和安浩磊先后加入了4个黑马创业实验室和黑马营20期、黑马营21期，接受了来自黑马导师、同学的认知、FA及组织辅导等全方位帮助，与多位导师和同学达成了合作。在锅圈的前4轮融资中，就有2位黑马实验室导师的投资。
其中，不惑创投创始合伙人李祝捷投资了锅圈的Pre-A轮到C轮，前后四轮重仓3.5亿人民币。在此之前，李祝捷已被称为中国“供应链投资之王”，投资过找钢网、康众汽配、众能联合等众多项目。与杨明超接触之后，基于相似的产业发展认知，不惑创投很快就做出了投资锅圈的决定。
李祝捷建议锅圈，要“跑赢市场”：“锅圈处在一个高频，刚需的赛道，要快速布局，充分利用强大的供应链优势和市场规模优势，在居家吃饭的大场景里做产品创新，占住‘从餐饮堂食后退一步，从生鲜原材料前推一步’的全新生态位。”借助不惑创投的投资，锅圈迅速加强了门店线上会员体系的建设、门店运营IT系统的研发，以及供应链优势的持续优化，快速确立了生态模型，网点建设大大加速。
2019年10月，当锅圈发展到2000多家店，并获得三全食品的5000万元战略投资后，其创始团队又出现在前阿里巴巴CEO、嘉御基金创始人卫哲的“创业效率实验室”中。2020年2月24日，锅圈完成5000万美元A轮融资，由IDG资本领投，嘉御基金、不惑创投跟投。卫哲曾亲自到河南锅圈的店面里考察。在卫哲的帮助和建议下，锅圈建立了一个“大中台+小前端”的强运营体系，极大加快了开店效率。他们还把总部迁到上海，以更好地与资本、人才和供应链企业发生链接，角逐更广阔的市场。
此后，尽管所谓“资本寒冬”逼近，但锅圈仍在逆市前进：2020年7月，完成由启承资本领投，老股东全部跟投的6000万美元B轮融资；2021年3月，完成招银国际、天图资本领投的3亿美元C-1轮融资；2021年9月，又完成由茅台建信和物美联合资本等领投的C-2轮融资，至此累计融资金额接近30亿元人民币。
谈到与资本的互动，杨明超曾告诉创业家&i黑马：“很多人都非常关注锅圈在2020年之后的火热，以为我们在资本‘风口’上，其实在那之前，我们已经蛰伏了好几年时间，整个团队更是一起创业了17年，才找到了这样一个符合当前时代需求的商业模型。”
“锅圈与传统供应链企业最大的区别在于，我们不是在用渠道的逻辑卖‘食材’，而是用品牌的逻辑在卖‘食品’。”杨明超认为。
案例点评：
作为餐饮业的“后起之秀”，人们对于锅圈的讨论一直很多。关于它的模式和定位，人们也做出过各种各样的解读:早期有人说它是“在家吃饭”的餐饮新业态，后来有人说它是“火锅烧烤食材连锁”的“新零售”企业，随着预制菜概念的流行，又有人预测它致力于打造“社区家庭厨房入口”。但是在创业家&i黑马看来，锅圈团队从2017年开出第一家门店到现在，做的只是一件事情：围绕在家吃饭场景打造新品牌。在此期间，长达20年，特别是2015年以后专注于产业供应链的积累，为他们提供了竞争的壁垒。
而锅圈的成长路径，是典型的“重度垂直”：扎根产业，就地升级，运用数字化手段重做产业。其中又包含几个不同层面的工作：通过建工厂、仓库，提升产业链的自主能力；通过品牌化等手段，建立与用户的强纽带；通过数字化等手段重构产业链条，提升供应链的整体效率；通过资本化等手段，实现加速成长等等。正如杨明超所说，“美食平权”和“平价升级”是锅圈得以脱颖而出的背后逻辑。其与此前的火锅店、菜市场、生鲜电商等最大的区别在于，别人是用渠道的逻辑在卖“食材”，而锅圈则是用品牌的逻辑在卖“食品”。
当下经济缓行的，哪些行业却逆势上涨，看看有你的机会吗？
疫情折磨了我们三年，期待中的疫情结束，经济会更加迎来好转，然而并不像我们想象的一样，反而似乎2023的钱越来越难挣，行业也越来越内卷。支柱行业房地产接连暴雷，让很多买房人苦不堪言，高房价的下跌，让多少人资产严重缩水，多年还贷和首付打了水漂，加上出口受阻，失业潮袭来，我们似乎进入了经济的疲软期。这样的情况下，普通人该如何破局，找到新的突破口，迎来新的机遇呢？今天我们来看看在当今环境下，哪些行业却逆势上涨，看看有没有您的机会。
彩票行业根据我们财政部最新的数据显示，今年前七个月，我们的彩票卖出了三千二百多亿元，同比增长了51.2%。而体育彩票更是同比增长了70.5%。所以彩票业是首先受到经济下行影响而爆火的行业。只不过，这里我多说一句，买来福利彩票也还行，但是千万不要去感染各种形式的线上或者线下赌博，没有人能在不出光的情况下离开赌场。
低端零售业在破破破裂中逆势上涨的行业就是低端零售业。1997年就成立了蜜雪冰城，这几年里突然爆火，年营收破了百亿，疫情之下逆势上涨。2021年营收同比增加了121%，主打的就是两个字下沉。
而那些定位高端网红店的喜茶和奈雪的茶，一家销售额同比下降了12%。而另一家净亏损了4.61亿。所以说经济下行的周期里，人们的消费一定是趋于理性的。直觉告诉我们，如果近年来想投资，记得眼睛往下看，不要往上看。
2022年我国的便利店行业规模同比增长了9.8%，门店数量同比增长了7.2%。以史为鉴，可以知兴替。有的时候并不是你不努力，而是你选错了行业，没有人能支撑对抗经济周期，想投资一定要看清楚当前的市场趋势。
娱乐类消费逆势上涨的行业就是娱乐类消费。越是经济萧条的阶段，人们越需要精神寄托，越大众化的游戏与娱乐越被人所喜欢。根据中国游戏产业研究院的数据，2023年上半年，中国游戏市场的累计销售收入为1442.63亿元，环比增长了22%，而用户规模也达到了历史的最高点，人数高达了6.68亿。
除了游戏，影视、娱乐行业同样红火，今年暑假档的电影票房突破了200亿，有四部电影票房超过了20亿，数量是历史最多。那娱乐向短视频更不用说了，目前总体网民规模的94.8%都在刷短视频，人均单日使用时长高达了三个小时。经济好的时候，能几亿人每天这样刷三个小时。所以说娱乐性消费同样是经济下行中的一个大趋势。短视频虽然火了好几年，但是想被取代还早。
二手交易市场目前我国已是奢侈品消费大国，未来我们的份额可能超过50%。而根据阿里巴巴最新财报显示，二手交易软件闲鱼上半年的日活用户同比增长了18%，总用户超过了5亿人。如果经济真的急转而下，那么我们的二手交易必然也会迎来大幅度增长。
但我觉得我们的文化与习惯可能对二手商品不会那么热衷。但是作为替代，我觉得如果经济下行，可能会带来一大批高仿平替商品的销量增长。根据莆田海关统计数据显示，2022年的前三个季度，莆田地区的鞋类出口总值达到了137亿元，同比去年增长了30.5%，占到全市出口总值的一半。
那么作为电子产品，华强北同样逆势增长。截至2022年底，华强北的商户数量接近了两万家，营收约为1340亿元，创下了电子商务数量、营业面积、产品种类、年销售额等四个全国第一，可以说是我国电子行业的晴雨表与风向标了。依此可见，二手平台和品牌平替同样是经济下行过程中会相继崛起的行业。
新能源汽车往往经济下行的时候，国家都会大力扶持一些原本优势的产业，希望利用其优势进行破局。比如九零年代以来，丰田汽车成为了平安三十年总市值增长最多的企业。日本牢牢抓住了汽车出口这一救命稻草，一举击败了美国，成为了全世界汽车销量最高的国家。那么我们目前的机会无疑是当下国家大力扶持的新能源汽车。
目前全球新能源汽车的渗透率仅为14.6%，市场机遇巨大，而国新能源汽车产销量连续八年世界第一。今年上半年，我们的比亚迪销量首次超过了奔驰，迈进了全世界最畅销的十大科技的行业。所以我们对新能源汽车还会继续扶持。因为这个全新的领域就是我们实现经济腾飞的突破口。
那包括华为最新发布的mate60pro，同样给了我们巨大的信心。在经济下行的大周期中，这类世界顶尖国货之光，也就是我们逆流而上的破风者。
公务员、事业编那么最后我想说的是一个岗位在经济崩溃后完全不受影响。工资平稳上涨，你能想到是哪个吗？日本的公务员，无论是外部的恶劣经济环境，还是人口老龄化的加重，都完全不影响公务员工资的稳步提升。
我现在有时候能刷到这种观点，就是现在经济不好了，地方政府都没钱了，所以公务员不香了，没必要去考了。但我不认同，因为哪怕公务员真的大面积降薪，那也是在大部分私企倒闭之后所发生的。韩国目前也深陷经济危机，生育率全球倒数第一，但是韩国的公务员被称为神的职业，每次有超过20万人报考，但是岗位只有4000多人，录取率比考哈佛还低，被誉为年轻人唯一的出路。
所以，不管是什么时候，公务员一定是个好的选择。世界上没有哪个国家会先去动自己执法者的饭碗呢？
在经济增长放缓的局势下，看完以上几个逆势上涨的行业，您觉得您是否可以抓住时代的浪潮，参与进去分一杯羹呢。妙念认为，不管现在身处哪个行业，都是在为祖国的强盛添砖加瓦，为祖国的繁荣昌盛贡献自己的力量。
生命不息，奋斗不止
生鲜传奇王卫：防控放开后，零售行业要注意六大趋势
12月以来，各地逐步放宽了防疫政策，实体零售也迎来了新的机遇和挑战。
进入后疫情时代，消费市场产生了怎样的变化？零售企业该如何应对变化？成了疫情政策放宽后零售企业亟待解决的问题。
12月14日，《联商网》邀请蚂蚁商联董事、生鲜传奇董事长王卫就「疫情防控全面放开后的零售企业应对之道」进行了专题分享，探讨关于零售企业发展的最新思考。
以下为分享实录(经联商网整理)：
大家好！我是生鲜传奇的王卫。今天是应《联商网》的邀请，来和大家谈一谈后疫情时期零售企业的应对之道。我本人很愿意聊这个话题，因为从客观来讲，零售行业正面临着一个全新的境况，每个零售企业都在其中不断地探索。
这段时间疫情政策放开了，给很多企业都带来了困扰。但是我认为，无论是当下还是将来的一段时间内，我们都可以用同样的心态来对待，那就是不可以乐观，也不需要悲观。
为什么这么说呢？首先是不可以乐观，有以下几点原因：
1、据我们对合肥情况的观察，虽然短期内的来客量在增加，但随着感染人数不断增加，顾客整体的购买意愿在逐步下降，购买商品的品类也有一定减少。
2、政策放宽后，人们的心态和行为出现两极分化。一部分人可能已经外出吃喝、聚会甚至旅游；而更多的人，尤其是中老年人，出于警惕心理反而更加勤恳地戴起口罩，不敢出门。对于超市而言，就会暂时失去这部分顾客。
3、员工持续感染，出现人力不足，员工的恐慌心理增加。目前各地反映的疫情情况差异很大，从兄弟企业了解到，各个零售企业中也有不同程度的感染比例，北京的情况尤为严重，一家零售企业的感染人数甚至超过员工总数的一半。大部分的零售企业在面临这种现象时，都会出现捉襟见肘的情况。
4、防疫物料的大幅增加，包括口罩，药品，消毒成本等的增长。在解封之后，对个人包括企业的防控要求更高了，对上述商品的需求变得更多，品质上的要求也进一步提升，口罩等商品的购买难度也变得水高船涨，因此防疫成本不增反降。
5、供应链受到一定冲击。原先供应链受到的主要冲击来自物流受阻，而现在更多来自于生产的不确定性。在感染风险大幅提高的情况下，工厂的员工可能难以支撑起各个方面的工作来保证工厂的正常运转。
6、消费者的整体收入水平正在下降，购买力减弱。从疫情的长期角度来看，失业人数增加、大批自由职业者的收入下降，以及企业薪资结构的调整等都使社会整体的收入水平不断下滑，顾客购买力持续减弱。
疫情以后，可以明显看到这些问题的存在，使得零售企业的处境不容乐观。但同时我也提醒各个零售企业，不需要悲观。
1、首先，悲观无用。对于企业经营者来说，唯有自救，才是摆脱困局的根本方法。自强者恒强，坐等局势变化解决不了问题，同时也不能把疫情应对娱乐化，摆烂(行业整体不景气，我肯定找不到办法)或躺平(大家业绩都不好，我不好是正常的)的心态都不可取。
2、“情绪性”商品在当前市场中隐藏着巨大商机，即许多与疫情没有直接关联性的商品出现了供不应求的现象。过去，我们费尽心思去挖掘畅销商品得到的效果可能还比不上当下的情绪性商品，比如黄桃罐头，VC，红牛、电解质水等，虽然由此引发的抢购潮缺乏一定的内在逻辑，但他们确实成为了当下的硬通货。所以谁能够捕捉“情绪性”商品的趋势，就有机会获得更多红利。
3、就目前来看，居家人数总体上还是增加的。虽然政策放宽了，但是由于种种原因，居家人群还是占了很大的比重，这就带来了菜品以及日用品的热销。生鲜传奇作为一家主营生鲜类产品和日用型产品的超市，可以明显感受到政策放宽以后对销量产生了提升作用。不论是生病的还是没生病的，大家对吃都有一定要求。
4、开放所带来的冲击和持续影响要小于封闭带来的。对商家来说，自身的可控性更高了。此前，在硬性的防疫政策下，如果任何环节出现感染病例，可能都会导致整个部门停摆，无法正常工作。政策放宽后，商家可以在自身疫情的处理措施上发挥更多主观能动性。
5、减少健康码查验工作后，可以节约更多的人力成本。尤其是对小店来说，这部分的人员占比可能达到了门店总数的一半，同时还要承担招聘难度大，稳定性不高、缺乏责任心给门店带来负面影响等多重风险。减少这项工作以后，对企业降本增效十分有利。
6、经营效果不佳导致价格竞争加剧，但拥有供应链的企业仍处在优势地位。例如生鲜传奇，拥有自己的供应链，因此掌握了更多控价权；另一方面，因为供应量大，所以拥有更大的利润空间，即使让利，也能在价格战中活得更久。所以价格竞争加剧，对于这个有供应链的企业是存在利好的。
7、规模竞争正在减弱，处在领先地位的企业受到的竞争减少。资本以及新业态入局会更加谨慎，新开门店的数量也会相对减少，换而言之，大家对开拓新的场域已经不感兴趣了。原先我还提醒许多区域零售企业，要通过变革或发展来保护好地方壁垒，警惕后来者居上。但如今这个矛盾点反而减弱了，规模竞争的减弱给目前处在优势地位的企业带来了更长时间的缓冲期。
8、小型化商业迎来增长。一来，人们更加讲求购物的便捷和效率，尽可能减少与外界的接触，，相比大卖场等业态，小型商业半开放式的门店可以给顾客带来更加安心的购物体验；再者，连锁的小型商业成本较低、密度较大，即使个别门店受影响，员工和客流也可以分散到周边的店铺，对整体销售带来的影响并不大。拿我自己来说，疫情期间，生鲜传奇始终有10~15%的门店处于闭店状态，与我经营的几家大卖场关闭相比，损失称得上微乎其微。
9、租金、人工成本出现下滑趋势。近年来，租金的持续增加使零售商们面临极大的成本压力，最早开生鲜传奇的时候，超过60元/m²/月的租金我们就不接受了，但现在门店最高的租金已经达到了250元/m²/月；而过去几年里，生鲜传奇的人力成本也在以每年10~15%的速度递增，目前我们的人均工资已经达到6000元。不过，从近期情况看，再去谈减租时，部分房东的口风已经没有以前那么紧了；员工对工资的预期值也在不断下调。
10、员工更加珍视工作，稳定性增加。社会环境中的不确定因素增加，使员工在就业方面的决定更加保守，因此员工的流失率会大幅下降，管理上也变得更加容易。
11、国家会逐步出台政策，刺激消费，创造更好的经营环境。每个企业都是大海中的一艘小船，要紧紧向着灯塔，才能更加顺利地找到前进的方向。所以要相信政府，国家不会放任自流，眼睁睁地看着商业或是工业崩盘。这两天，已经有市领导来生鲜传奇走访，进一步了解我们问题和困难，也足以说明地方正逐步将精力抽调到恢复经济上来。
从认知层面上讲，这就是不可以乐观，也不需要悲观。接下来我再从行动上谈谈具体的短期应对。事情已然发生，作为企业，就要坚持“不等不靠不要”的原则，做好心理和行动上的准备。
第一，凡事做最坏的打算。在疫情期间，生鲜传奇获得了逆势增长，不仅规模没有缩小，反而逐步壮大，目前还实现了全面盈利，单店销售额较去年递增超30%，毛利率也增长了7个点。
能取得这些成功，就是因为我们始终做好了最坏的打算。在上一轮合肥保供前的半年到一年时间里，生鲜传奇已经储备了大量的睡袋和帐篷，包括接近10万只纸箱，还考虑到了共享用工的层面，并准备了多个备用仓库来储备各类物资，以保证我们在紧急关头临危不乱，这也正是疫情来临时，生鲜传奇可以在一夜之间为数十万家庭供应物资的核心原因。包括现在也是一样，以前我们从不找银行贷款，但过去一年我找银行开了很多授信，为的就是预防因闭店、融资不畅或者经营业绩不佳而带来的资金压力。
一个成熟的企业，要懂得在春暖花开之时，也不忘做好过冬的准备。不仅如此，我也要提醒很多企业，预防管理上的惯性。在特殊阶段，可以减少日常管理中不必要的指标考核制度，允许周转率上升。如果需要基层员工全力以赴，又把他圈在制度中没有一点自主发挥的余地，就会产生问题。这段时间，我每个星期都会跟我的团队开一到两次的晚例会，由我亲自来听汇报、做决断。为的是确保在面对需要灵活处理的情况时，作为老板或者高层干部，可以直接下达指令，防止中层干部因会意不明或思维受限而产生的管理惯性，保证企业持续稳健地运行。
第二，做好预案，尤其是紧急事件预案。作为企业经营者，要培养必要的危机意识，提前考虑到可能出现的不利情况并准备相应的处理措施。一旦出现突发事件，就可以按照预案执行，做到临危不乱、见招拆招。
当下，我们就可以考虑员工感染人数增加而引发的危机，并做出相应的预案。这里可以参考一下首航刘总的经验：若人员减少1/3，可以减少员工调休的次数，增多加班的安排；若人员减少到一半，可以寻求后勤或第三方公司的支援；若人员减少达80%，可以在避免赤字的情况下，相应地缩短营业时间来维持基本经营，尽量避免直接闭店，尽可能减少当前损失和对后续经营的影响。
第三，做好疫情防控。有专家分析，最终会有80%左右的人感染。我们无法阻止疫情的发生，但是可以起到延缓和分散的作用，制定严格的防控规则(禁止串门、分批吃饭、避免集中)，同时为员工提供更好的保护措施(包括口罩、防护服等)，坚决贯彻不必要非接触的原则。尽可能延缓员工的感染时间，避免放开后的第一波集中爆发期(第一波经验少)，同时防止大批员工集中感染，确保门店的正常经营。
第四，信息的透明化。向员工、社会如实地公开疫情情况，避免因信息不对称产生谣言，进一步引发恐慌，缓解员工以及消费者的紧张情绪。在未知的情况下，恐惧会加速蔓延，因此生鲜传奇要求各个分公司做好这方面的数据统计，包括每日员工的感染率和恢复情况，必要时可以让康复员工现身说法、分享自身案例，克服大家对未知的恐惧。
第五，严格的纪律。越是关键时刻，越要纪律严明。首先是需要停止调休；再者是有病的绝对不要带病工作，现在不是逞英雄主义的时候；没病的不允许装病，避免自己吓自己，要具备明确的检验证明再来请假。
第六，适当的药品储备。如果是有条件的、有社区管理的员工，我们不需要特别照顾。但是做生鲜零售行业的员工，很多都是社会的底层人士，个人的能量并不大，多数处在缺医少药的阶段。对于他们而言，药品贵且难得。这时候，企业一定要做好药品的储备，及时提供合适的药物，让他们能够安心度过这段特殊的时间。
以上是短期的应对。最后，我再说说长期的展望。
第一，更好、更新的业态会应运而生。从客观来看，即使度过了这段高峰期，疫情也不会在短期内消失。参考隔壁的日本，即使经过了数轮疫情爆发期，消费还是处于持续低迷的状态，疫情对经济的冲击仍然存在。那么，针对疫情而产生的业态就会迎来持续增长。
可以发现，微型业态和线上交易的大幅提升将带来一轮新的机会点。七八年前，我就和很多同行讲，要从大卖场转型为小业态，事实也证明了我的想法。那我想说，当下还有一个同样的机会摆在我们面前，那就比小业态更小的微型业态。除此之外，线上的机会点也在全面展开。在我看来，线上渠道不是多选题，而是必答题。尤其对于中小型企业来说，其中的商机是巨大的。我们可以去注意一些新的APP和小程序，像以前一样，大企业布局全国，小企业对应局部，大家都可以过得非常滋润。
第二，更高效率的自动化供应链，可以进一步加强抗风险能力。近两年，我都在强调的就是制造型零售，来生鲜传奇参观过的人都知道，我们的自动化程度是非常高的。未来，自动化依然是大趋势，减少了人力等不确定因素的干扰，企业发展的机会会更多。
第三，自有品牌和联盟更受欢迎。联盟的力量比单个企业更大。近年，越来越多的零售企业，甚至是许多大型企业都在申请加入蚂蚁商联。另外，我们的自有品牌也做得越来越好，目前蚂蚁商联已经跑出了5000多个单品，其中包括高频到低频的全系列产品，销售规模超过1,000亿，今年甚至出现了10亿级的自有品牌单品。
第四，新兴技术推进零售商业加速发展和革新。包括在无人送货，程序软件等领域应用技术的不断进步，使得我们的商业发展突飞猛进。
第五，生活方式发生改变。经济只会恢复以前的购买力，但不会恢复到以前的商业环境。大卖场的衰弱是必然的。人们的生活方式发生了根本的改变，包括购买习惯的变化、技术和设备上的发展都会推动一系列商业的变革。
第六，工作方式发生了改变。办公系统的全面升级，将带来中层员工的大幅减少。因为具备了更加高效的办公软件和管理系统，从高层到基层的传递效率大幅提升，无论是管理者还是就业者，都要树立更多的危机意识。以生鲜传奇为例，我估算了一下，有接近1/3～1/2的岗位属于传递岗，去掉中间这部分，公司会产生更多的高层，也会分出更多的员工到基层，混日子的人想在中层浑水摸鱼的机会也会大大减少。因此，我一直都在告诫我们的年轻人，一定要把握住机会好好努力。
以下为联商网友问题解答环节：
问：(政策放宽以后)团购还做吗？
王卫：团购，我们一直都在做。而且我一直想要这样全天侯的商业模式，现在团购的进化速度非常快，从原来的拼团形式发展到现在的“野团”，就是以大团长带小团长的方式，效率会也更高。同时，我们也希望通过尝试，创造出更多、更适合连锁企业去做的团购方式。
问：请问如何看待全面开放时期水果的采购与销售方向？
王卫：水果的采购和销售方向，是一个长期存在的问题，不止存在于疫情时期。无论是拼多多开辟的基地直供、拼团形式，还是抖音上的产地直播带货，对传统水果市场的冲击都非常巨大。从水果采购的角度讲，我们一直坚持的原则是源头采购。零售的本质上是买和卖，而不是倒卖。生鲜传奇有一个成立多年的部门叫基地合作部，他们的工作不仅仅是到基地去采购，还会与农民合作种植、并建议种植。今年，我们刚刚把这个部门升级为一级事业部，也就是说它超过了我们的传统采购部，也可以表达我们对水果采购和销售的一种态度。
问：春节期间线上和线下操盘的侧重点都有哪些？
王卫：客观来讲，春节等节庆的消费爆发力在下降。线下零售企业要更加善于在线上下功夫，比如推出一系列关于年夜饭的套餐，我建议可以选择一些预制菜套餐，因为去年我们和一些大酒店合作推出的预制菜套餐效果很不错，今年也已经开始预热了。除此之外，这个春节走亲访友的人相对减少，通过快递寄送礼品的情况就会相应增多，我建议许多零售企业可以开放春节代送礼服务，即你在我这里下单，我帮你把东西寄到相应的地方去。在疫情防控期间，就有很多外地消费者通过线上下单，希望我们给他在合肥的亲戚朋友寄送菜品或者生活用品。今年春节的流动性也不会太大，作为本土超市，如果能够开展代送礼服务，应该会收获不小的惊喜。盒马的侯毅总说他的鲜花卖得很好，与这个应该也有很大关系。
问：对于今年年货销售的增长有什么看法？春节备货怎么准备？怎么应对春节客流减少？
王卫：今年的年货销售实在没有什么增长的空间，不下降就很好了。对于现在的实体零售而言，爆发性销售和大单品越来越少了，因为网络对大单品的引爆能力要优于线下，而线下给消费者提供的是一个随机的冲动型方案，更多的优势在于种类丰富。因此，与其寄希望于节庆活动的短期爆发，不如重视日常销售的长期增长。另外，对于今年春节的备货方案，我的意见是要谨慎准备，可以适度减少。
至于怎么应对春节客流减少，这是没有办法解决的问题。如果顾客真的不想出门，那零售商是完全没有办法的。我们只能拓宽渠道，开展更多销售方式。所以生鲜传奇给自己挑了三个标签：一是高科技，零售的效率一定依赖于科技；二是制造型零售，商业的核心就是要有自己的商品控制能力和独特的商品体系；第三个就是全天候，，也就是二十四小时各种业态都要做。零售的本质就是买和卖，无论经过怎样的迭代，都只是把商品换一种方式交付给消费者的手上。
问：生鲜传奇线上和社团销售占比各是多少？增长幅度有多大？
王卫：生鲜传奇的线上销售幅度一直在10%上下浮动。但是我们最近做了一个全新业态，叫做云店，是完全做线上的。相关数据暂时还不打算公开，因为我们正在尝试，目前还是把它当作一个保密的业态。但是我可以告诉大家的是，线上是一定要做的。有一组数据，三年前我们做市场调研的时候，合肥在线上买过菜的人只有15%，经常在线上买菜的人不到1%；但是前年，我们再去做调研时，在线上买过菜的消费者已经超过了80%，经常在线上买菜的消费者也超过了15%。而我们的云店业态，目前会员复购率已经达到了80%，也就是说顾客一旦接受了我们推出的线上买菜方式，有80%的人就不再到店消费了。
在这里要提一下前置仓业态，虽然很多做实体商业的人都在挖苦讽刺他们，但我不这样认为。作为一个具有前瞻性的业态，他们还是十分了不起的，一来是发展速度很快，再者是受消费者欢迎的程度很高。对他们而言，目前唯一没有解决的就是后台的成本和效率的问题。前台不是伪命题，后台才是伪命题。所以做线上这件事情，最重要的就是看谁能把这些问题先解决掉。
问：对于县域人口少、规模小的情况，供应链要怎么做建设呢？
王卫：首先要明确一点是，千万不能因为规模小就不能做供应链。对此，我深有体会，与大型企业相比，生鲜传奇也只能算一个小企业，但我们却有着完整的供应链，为此，我们做出了很多努力。第一，采购渠道多元化，批发市场以及线上采购等渠道对小企业是一样友好的；第二，积极加入商业联盟，目前国内有很多的联盟，包括蚂蚁商联、保亭会、小爱联盟、齐鲁商盟等。其中很多优秀的企业家都会无私地给其他企业提供帮助，助力中小企业一起做大做强；另外，我始终认为规模再大也不见得多挣，规模小也不见得少挣，核心还是看单店的经营能力。我经常说，一个企业没有战略是做不大的，如果打败不了隔壁那家店，你就活不下去。
问：2023年仓储会员店会爆发复制吗？仓储会员和传统店相比有优势吗？
王卫：在我看来，许多国内的仓储会员店本身就是个伪命题。全世界的仓储会员店也是经过了好多年的发展，才实践出今天呈现的案例。时至今日，在国内的会员店里真正做出了成绩，我认为只有盒马。所以我和侯毅总聊天时也提到了，我认为X会员店是盒马做得最好的业态，它的核心是商品开发和商品效率的管理，而不是单纯地把货堆起来。
做会员店的超市一定要明确这一点：会员店的形式有很多种，但根本都是对商品的管控，而不是门店形式的变样。国内的很多超市都没有掌握其中的精髓，以为把货堆起来就好卖了，这其实是一个笑话。单品卖不掉，摆起来就会好卖吗？零售从来不是一头热的事情，我经常跟大家讲，生鲜超市要想生意好，非常简单。以生鲜传奇为例，单件要做到10万甚至20万，也就是我一句话的事情，就是调整打折的程度。生鲜打8折，销量就会有明显波动；打到7折，销售大概能增长20%；打到5折，销售可能会翻倍；而打到3折，销售甚至可以翻2~3倍。所以一个店的老板如果在媒体面前吹嘘自己的某家门店可以赚到10万、20万块钱，以此证明自己很厉害，大部分都是居心不良，甚至可能是个博关注的骗子。
对此，我反复强调，一个企业的核心能力不在于最好的门店能做出多少业绩，而在于他的兜底线在哪里，也就是你的平均值在什么地方以及最差的店能做出多少业绩。因此，形成对一家门店的看法，要看他的下限。在仓储店的问题上也是同理。
问：请谈一谈自有品牌开发和发展。
王卫：自有品牌是一道必做的大题。从全世界的零售来看，大型企业都具备自己的商品储藏和自有品牌体系。在国外，许多小型企业所采取的方法，都是通过商业联盟来做联合的自由品牌开发。生鲜传奇原先在自有品牌的开发上，属于单打独斗。后来大家发现，联合开发更加具备优势，因此学习日本的中小零售业联盟CGC，共同创立了蚂蚁商联。
目前，生鲜传奇仅聚焦于生鲜产品上的开发，常规的自由品牌商品已经全面转向蚂蚁商联。首先，专业人员做专业的事情，没有一个单独的企业能做到养100多人的团队去研究商品和品牌。其次，客观来讲，任何一个企业老板都不可能全身心投入对自有品牌的开发和研究，因此目前包括创始团队在内，除生鲜传奇以外，其他企业基本上都将自有品牌的开发交给了商联。
因此，对于大型企业，我认为可以自己开发和研究自有品牌；但对于中小型企业，我建议的是，可以尽快加入周边获得认可的商业联盟。
问：会员营销您怎么看？有哪些好的方式运营会员顾客？
王卫：会员营销当然非常重要，目前国内大多数零售企业的会员营销方式都采用了会员日、会员积分等形式。这两年来，我们对会员系统进行了一个升级，叫点灯系统。目前还处在开发阶段，但是十分值得期待。我始终相信，科技是第一生产力，用科技的方法做管理是非常重要的。但对于线下的超市来说，如果不具备开发系统的条件，也有几个不错的方法来进行会员营销。
首先就是会员日。固定日期的会员日效果非常不错，我们现在每周一次的会员日销量大概是平时的一倍。其次就是会员积分，我们开通了一个叫积分换自有品牌商品的服务。消费者是对积分十分重视的，尤其是老年人和小孩。这样一来，消费者得到认可度大幅提升，对自有品牌也进行了有效推广。再有就是大家都在强调的私域营销；同时也要注意到泛会员营销，利用抖音、小红书等线上方式，与消费者进行友好地交流。
