领导、老板所需要的“向上管理”，究竟是什么？
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从企业家的角度探究商业本质
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有一种管理，很少有人谈及，或者比较避讳，叫做“向上管理”。
也就是给公司、给上级以及自己取得最好的结果，去有意识地配合上级一起工作，或者是影响上级。
作为一家公司的老板，一个企业经营者，怎么看待向上管理？它的利弊是什么？我们应该鼓励团队去向上管理吗？
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首先，我们来听听单仁牛商董事长，央视凤凰评论员单仁博士的看法。
职业生涯的很多时候，我们都是首先成为别人的下属，然后才有机会既是他人的下属，也是他人的领导。
即使有一天，你成为了一家公司董事长，你也要懂得把股东当成自己的上级。
所以，处理好和领导的关系，是每个职业人都必须好好学习的一部分。
我有幸在自己成长当中，向上管理这件事情自认为可以达到70分。
1990年，是我就读硕士研究生的最后一年，我一边到广东一家外企工作，一边写论文。
虽然我是第一次实实在在地做财务会计的工作，但毕竟我学了四年的财务专业本科，读了两年的财务专业研究生课程，中间还做了四年的大学老师，所以公司分配给我的成本会计工作，我大概1/3的时间就做完了。
剩下的时间做什么呢？
闲着也是闲着，于是，我向我的直接领导，会计部主任提出分担他的总账工作。到了月底，我向我的领导的领导，财务总监申请为他做一些报表和财务分析报告的工作。
我只是想通过多替领导去分担工作，多向领导学习，多积攒经验。
不知不觉，我只用了八个月的时间就走完了别人可能三年五年的升迁之路，成为商业集团的财务总监。
成为财务总监几年之后，我又向公司申请转向销售工作。
因为转去做销售工作，我离开深圳总部到大连，从销售工作的第一周开始，我会把我的研究和探索，用连续的写信方式整理汇报给我的直接领导的同时，也抄送给集团总裁。
因为我的努力，只用了八个月，就把我所负责的分公司销售提升了16倍左右。
我有幸在转做销售之工作的八个月之后，成为集团分销总部副总经理，半年后成为总经理，当时还不到30岁。
升迁也许只是一个结果，如何处理好好和你的领导，包括领导的领导的关系，直接影响一个人的职业生涯。
这就是今天的论坛探讨的话题-如何做好向上管理。
“向上管理”是管理专家罗塞娜·博得斯基首先提出来的，她曾经做过杰克·韦尔奇的助手。
做好向上管理，是每一个职场人必备的技能。
也就是通过有效的手段、合理的方式和及时的沟通，与老板和上司建立一种良好的关系，让工作更好地展开。
从我自己职业生涯的发展中，我对向上管理有几点心得：
第一、向上管理也是管理，管理本身就意味着一种责任，你要勇于承担责任，替领导分担工作，在工作中有担当，领导才会委以更大的重任。
第二、最好的管理是自我管理，努力工作，把自己的工作做出好的结果，才能够得到领导的信任。
第三、换位思考。
想成为一个好下属，首先要能够理解领导，要站在领导的角度去思考。
当你换一个角度去看待你的领导，把自己放到领导的位置，如果你是领导，遇到这件事情，你期望下属该怎么做？
当你做好了角色互换，你就知道面对领导你该如何去处置。
遇到事情，如果只是站在自己的角度思考，你永远无法拿到领导满意的结果。
只有让自己站到更高的层面，从上司的角度来思考他关注什么，想要什么结果，这样和上司的关系自然处理得更好。
美国管理学家肖恩·贝尔提出，上司对下属的核心期望有四点：
首先、领导都希望下属主动汇报工作，提出自己的问题并拿出解决问题的方案；
领导都希望下属能够服从自己，特别在做出决定之后；
领导都希望得到下属完全的支持，即使领导是错的，你也可以先做上司要求做的，然后再慢慢说服上司。
领导都希望所安排的工作，下属能够全力以赴去完成，拿出超过预想的成果；
当你能够满足上面这些因素的时候，就意味着你的向上管理做的很不错，离升职加薪也就不远了。
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接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。
向上管理，让员工管理上司，听起来是不是很匪夷所思？
的确，“向上管理”这个理念来自著名的通用电气前CEO杰克·韦尔奇，中国大部分的企业家管理都是从学习这位著名CEO开始的。
韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基做了杰克·韦尔奇14年的助理，她把和韦尔奇一起工作的经验写成了一本书，叫《向上管理:做副手的智慧》，提出了“向上管理”(managing up)的概念。
在罗塞娜看来，管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要对老板进行管理。
根据罗塞娜的经验和书籍，我总结了“四个关键点”，
第一，明确目标？
第二，明确优先级？
第三，明确老板、上司的期望？
第四，老板给我们什么样的资源？
第一，与老板、上司要明确什么样的目标？
比如说是KPI、营收、产品研发、市场占有率等，这个目标要明确，其实管理中的问题往往就出在这里，尤其是不善于用“明确标准”和“量化标准”传达目标的老板，下属执行的时候就容易南辕北辙。
日式管理有个习惯，就是下达任务之后，要反复确认五次。
第二，除了明确目标以外，还要和老板对齐目标、标准的优先级。
在达成目标的过程中，往往有多个小目标或者平行推进多个目标，这个时候就需要和老板确认目标的优先级，优先级分为四个级别：
紧急重要；
重要不紧急；
紧急不重要；
不紧急不重要。
熟悉的朋友可能知道，这就是四象限工作法，在我们工作中非常有用，但要注意，什么是紧急重要的，需要和老板去确认。
否则等到项目总结的时候，就很有可能出现分歧。
比如说：营收vs用户数量，谁重要紧急；
直营vs加盟，谁更重要紧急；
开拓新客户vs维护老客户资源分配，谁重要紧急.；
这是向上管理重要的第二步。
第三、明确老板、上司的期望。
比如说三个月、半年的目标，或者中长期的一、两年的期望是什么。
达到哪些量化指标，或者产生哪些具体的交付物，才叫“做好了”？
一定得有具体、量化的期望标准。
第四，老板能给我什么？包括人、财、物、资源等等。
只有明确以上几点，才能真正做到上下同心，老板乐意接受，员工也知道“要什么”和“在什么时间”、“交付什么”，这样就是最好的向上管理。
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最后，我们看看单仁牛商AI文思子牙的理解。
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责任编辑 | 罗英凡
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市发展和改革委把住“三关”持续提升领导批示办理工作水平
政府工作，重在落实；落实之要，贵在督查。统筹做好各类领导批示督办工作是抓落实的重要手段，在具体工作中，市发展和改革委加强工作统筹衔接，重点把住交办关、反馈关、审核关，有效提升了领导批示办理的工作水平和质效。今年以来共收到各类批示件231项，除需长期落实工作外，已办结销号185项。
一、把住“交办关”，确保运转规范高效。一是及时登记建账。所有批示件由办公室统一实行清单式管理，建立电子台账，记录批件号、文件名称、批示日期、批示内容等要素，确保登记信息完整、准确、全面。二是高效收集运转。登记建账后，第一时间将批示抄清件连同相关材料转有关领导、承办科室，并严格执行“137”工作制度，重要事项积极利用“互联网+政务督查”系统采取双向督办落实。批示运转、交办过程中严格遵守保密相关规定。三是综合分析研判。对收到的领导批示件综合分析、研判分类，将其中属于批办性、指导性的批示纳入督办落实范围，明确责任科室，提出办理要求，并将批示传递至相关责任科室进行每周动态跟踪，确保闭环落实。
二、把住“反馈关”，确保情况准确全面。一是坚持严格标准。对纳入督办范围的批示件，要求承办科室在规定时间内办理完毕并按时反馈。办公室根据反馈情况，着重从“时效度”三个层面进行把握，重点看主体责任是否落实、反馈情况是否真实、定性是否准确、处理是否符合领导批示要求、对涉及问题是否有明确态度和改进措施、反馈格式是否规范等，结合各科室反馈情况，每周汇总上报领导批示事项落实情况。二是坚持问题导向。督办过程中，对于落实慢、反应慢的事项，敢于动真碰硬、揭露问题，做到反映问题见人见事，提出建议有理有据，实现解决一个问题带动解决一类问题，对于反馈进度材料内容空泛，没有聚焦问题，落实举措缺乏针对性、可操作性的，及时退回重报。三是坚持结果导向。对各科室反馈的批示落实情况，办公室专人重点核查批示事项是否有效解决，或取得阶段性工作成效，对承办科室不重视、没有认真研究落实的，承办事项进展缓慢、缺乏成效的，视情予以通报并扣分，纳入科室年度考核。
三、把住“审核关”，确保落实有力见效。一是强化工作统筹。结合批示落实进展情况，办公室牵头抓总，按照长计划短安排，统筹谋划、前瞻部署、压茬推进，采取定人定位定事的方式，细化任务分工和责任分工，确保总体工作有人统、重点问题有人盯、具体事项有人办。二是创新审核方式。复核过程中，聚焦重点领域、关键环节、盲点地带，广泛采取“四不两直”方式，开展随机抽查、“回头看”复查等，深入项目现场、直插一线，掌握真实落实情况，努力用创新方式方法促督办效能提升。三是积极巩固成效。对需要长期跟踪落实的批示事项定期开展“回头看”、再督查，及时总结经验教训，摸清存在问题，做到底数清、情况明，同时坚持举一反三，建立健全长效机制，适时全委通报典型案例，推动批示事项落地见效。
来源：办公室 田涛
从零开始学习写作，天下文章皆是抄，看你会抄不会抄
“鲜衣怒马少年时,不负韶华且行知。”有一种青春叫鲜衣怒马,有一种青春叫不负韶华。青年风华正茂,需走好成长的每一步。当汲取“奋斗箴言”的精神力量,一路乘风破浪、策马扬鞭、风雨兼程、朝乾夕惕,以实际行动践行使命担当,彰显青春本色。
一一《重温“奋斗箴言”,一路“乘风破浪”》
分析这段开头，可以看出其基本格式即：引用文采句、解释、带入主旨。
于是可以这样仿写：
“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人。”仕途失意、前路迷茫，却仍然一笑而过、自信坦然。是金子总会发光，不要被眼前的失意遮住了双眼。恰恰相反，我们应当感谢失败、化悲痛为力量，自信且勇敢地向未来进发。
（其一-精彩开头）
精彩开头-开头三要素
注明：写作学习中，文笔不好，存在错误还请指出，感谢您的观看。
