什么什么手低(什么手低)

助力教师发展，学校中层不妨“眼高”而“手低”

随着“双新”“双减”“高质量”等教育背景渐次展开，学校的发展、管理面临很多新问题。我们究竟如何重构学校组织，如何通过组织与管理来促进教师的成长发展，就成为很多管理者思考的一个重要问题。

学校中层管理者，在其中有着不可替代的首要责任与核心价值。

学校教育管理

是指向教育本质的文化目标

学校的发展变革，目标确立非常重要。每所学校都应该有自己的办学个性和办学追求，但又都得坚守一些基本常识，以此作为教育的基础与起点。

究竟哪些常识才是教育的基础与起点？

第一，教育应该尊重人的独特性。每一个生命，有自己的生命样态和发展轨迹，学生如此，教师也如此。所以无论教师还是学校中层管理者，都应该明确这样一个观点：学生是有个性的，教师也是有个性的。

第二，教育要尊重人的过程性。人的过程性就是人的发展性，它总是在一个基础上发展到一个高度，又把新的高度作为新的发展目标。这个过程，才是教育在真正发挥作用的时候，才是人真正被赋予生命意义的时候。

孩子发展要关注过程，教师发展同样要关注过程。从学校管理的角度来看，后者我们更应该关注。

第三，教育要尊重人发展的规律性。一下子就把人看“死”了，固定到某个模式里，或者说拼命地揠苗助长，这都违反了人成长和发展的规律。对于这一点，我所在的建平中学甚至提出了一个特别的主张：不要鼓励教师成为名师。因为当学校一门心思培养名师，这种刻意的追求反而违背教师成长的规律。

所以，坚守人的独特性、人的过程性，和发展的规律性，就是我们从事学校教育和学校管理必须遵守的三个基本逻辑起点。

作为中层管理者，我们和这个任务，或者说学校的文化追求有什么关系？我认为，从根本意义上说，中层管理者实际上是学校总体目标和价值追求的具体组织与执行者。

对此，我有一个小小的建议：学校中层必须“眼高”而“手低”。所谓“眼高”，就是当你在做具体管理工作的时候，内心站到一定高度去理解这个活动；所谓“手低”，是指管理行为要落在具体的行动措施、衡量标准当中。

全世界任何一个组织，一定有人是战略性的，宏观掌握方向；也一定有人是把宏观战略和价值落实到每一个行动当中去，中层管理者就是这个角色。但真正要把事情落实好，如果没有战略的背景，没有对这件事在整个发展过程中的意义的理解，也就不会有清晰准确的把握和处置。

从个人成长和发展的角度来讲，也需要“眼高”和“手低”。中层不可能一直是只做具体琐碎工作的操作者，我们要在具体的操作活动中提升自己。如何提升？就是把具体活动放到大的趋势、大的格局中去认识和理解，让认知和能力得到有效提升。

在学校管理过程中，不管是做教务工作，后勤工作或是行政保障工作，要意识到我们所做的每一件事情都应该服务于教育和教学。而教育和教学的宗旨就是必须坚持人的独特性、过程性和发展的规律性。如果不能坚守这样的高位思考，很容易在具体问题中事倍功半或完全走偏。

倡导民主的学校教育环境

学校教育的民主化不仅是管理理念，更应该体现为教育本身。

学校教育不仅包含具体的课堂或课后活动内容，其本身的运作、组织方式，也会起到教育的作用。学校如何决策，如何调动和分配资源，如何保障运营，如何进行评价、反思等等，这些行为模式对每个人都会产生潜移默化的影响。

什么样的学校组织，就会造就什么样的学生和教师。从这个意义上讲，关注教师专业成长的学校变革，都应该体现民主化管理的特征。我们可以从两个角度去理解——

首先，是它的建构性影响。我们要把精英教育，把以文凭为核心的文凭主义教育转化为真正的大众教育，转化为真正关注人的全面发展的教育，指向社会参与和生活健康的教育。现在的课程改革强调德智体美劳全面发展，也就意味着我们要把人当做一个完整的生命来认识和理解。只有抓住了这一点，学校的民主化管理才能真正得以落实和体现。

其次是学校民主化管理的工具性影响，即学校内部管理的权力、信息、资源以及知识的供给等各种要素的配置要体现民主性（广泛的参与性和协调性）。

在这样的过程中，我们应该依靠和利用各方面资源，尤其是教师对学校管理的参与。管理中，不能让教师感觉自己是打工的，是雇员，要真正让教师意识到自己是天然的主人，是具有职业性和专业性的教育专家。

对此，学校的民主化管理应该体现以下四个要点：

其一，学校的民主化是团队的而非个人的。

学校教育管理的一切工作，我们更希望能够由团队合作完成，而不是个人的单打独斗。尤其遇到有些问题，可能学校里会有这么一个能人，一个名师或很有影响力的人，只要交给他就能把事情做完、做好。这个时候价值判断就很重要，是以完成一件事为目的，还是通过事情培养人、造就人为目的？如果选择是后者，那么我坚信组建团队来完成任务的意义和价值，就远高于把一件事交给某个人去完成。

其二，民主化过程中，中层管理者应该做什么？

当队伍组建完毕，任务下达后，作为管理者，不要对其完成任务的过程进行指指点点，甚至直接参与到团队内部管理中。中层管理者更应该做的是资源调拨和保障，只有为团队创建最好的工作环境和资源环境，团队才能够无后顾之忧地、全身心地投入到任务中去。

其三，中层管理者不是给团队指定KPI，而是能鼓励他们自我规划。

学校中的任何管理行为一定会有两个方向：其一当然是要做成一件事；但是更重要的是，通过这些事促进教师的成长和发展。

教师成长发展，是学校持续进步的唯一有力的基础保障。鼓励教师自我规划，是让他们了解自我，了解事情可能的发展高度，不断衡量发展高度和自我真实水平之间的距离，以及如何研究设计去缩短距离，实现成长。

其四，管理者要鼓励团队的自我评价。

只有自我评价才能促进反思。从管理的角度讲，中层管理者给团队制定目标，然后说达到或没有达到目标。这个时候团队做事情是为别人的，是为目标的，而缺乏在过程中通过反思比对提升自己的动力。

民主化在落实到学校具体工作的时候，就应该按照这样的一些原则去推进每一项工作。这是在学校转变的过程中必须高度关注的，也是中层管理者应该有的管理素养和管理智慧。

积极鼓励合作分享的职人关系

团队构成后，如果团队内部的民主化意识没能彻底贯彻实施，很可能内部会形成集权化，这对于教师专业发展极其不利。

如何改变这种状况？可以通过很多举措去鼓励合作分享的职人关系。

合作分享的职人关系，应该体现这样几个特点：

团队所有努力都应指向工作核心

学校工作的核心，就是学生的真实学习。很多时候，教师辛辛苦苦地讲和练，离学生的真实学习实际上还有很长距离。如何引导团队真正关注学生的学习行为，这是学校教育，尤其是教师专业发展当中非常值得关注的一个问题。

倡导团队内部人与人之间的互助关系

团队当中，教师与教师之间应该是怎样的关系？经常可以看到，当我们组织一场教研活动，某老师开了公开课，有老师会说这个课如果我来上会怎么样？还有老师会说这里没有处理好，那里没有处理好……如果团队关系就是相互评价的关系，那组织内部的人际关系往往会变得非常紧张。

要改变现状，我们要倡导组织内部人与人之间的互助关系。简单地说，当一个老师在上课的时候，如果有听课的老师，他们应该成为上课老师的耳朵、眼睛，甚至成为这个老师的助教。我们可以帮助他来完成课堂，在适当的时候把在课堂里面的很多的信息传递给老师，让每个老师能够在这样的环境里面感受到自己是有支持的，这样的关系就会让很多人拥有某种精神上的归属感和依赖感。

团队不要以任务完成为目的，而要用研究的心态去完成任务

每位教师实际上都是如此，一方面他要是一个学习者，另一方面他要是一个研究者。唯有成为了研究者的学习者，才能使自己在专业发展过程当中不断进步、发展。

中层管理者

如何维系好的职人关系

团队建设中，中层管理者应该承担怎样的任务，如何维系好的职人关系？在这里，我也有三个建议。

首先，制度化。所谓制度化，就是要通过制定相应的制度，在时间、空间、资源、程序等方方面面给予他们有力的保障和支持。

其次，仪式化，这也是学校人际交往中比较缺乏的一点。不要小看仪式，所有的仪式化行为都是某种价值的固化和体现，它可以让我们期待的行为逐渐发生。

举个简单的例子，由于中国人的文化心理，我们总是很客气，总是有更多的心理活动，但是通常不愿把内心的观点说出来。以致于教师之间常常缺乏一种真诚的、坦率的、与人为善的交流渠道或场景，很难说鼓起勇气来相互沟通和交流。

如果通过制度，通过设计一定的场景，在场景中每个人必须按照某种要求去做某些事情，这时通常能促进我们希望出现的一些行为。所以，仪式化对团队建设非常重要。

最后，以评价引领。用评价标准来引领一个组织向我们期望的行为去发展。

再举一个例子，比如如何肯定教师的教学业绩，很多校长或者干部会想，教师教得好，平均成绩高，在年级里面排名靠前就奖励他。问题是，用这样的评价方式来鼓励教师，是否真的能促进教师团队和谐关系的形成？

如果我们换个思路，不鼓励具体的教师，改为鼓励一个团队呢？当采用这样的方式去鼓励的时候，团队内部就会发生一些改变，原本觉得自己很优秀，觉得自己在团队中起到了引领作用的人，会更愿意去扶持那些相对困难，资源相对欠缺的教师。因为只有大家一起努力，一起提升，团队才能够被肯定被鼓励。两种不同的评价方式，得到的结果也不同。

所以，制度化、仪式化，以评价来引领，能够有效地促进和营造良好的互助合作职人关系。这样的关系是教师专业发展非常重要的条件和前提。

促进反思改进的研习制度

研习制度是能够促进教师的反思和改进的。

我们常讲教研，但很多教研就是布置任务、完成任务。这些其实还不够，布置任务和完成任务是促进教师进行专业思考的一个契机、一个环境、一个条件。当我们这样来认识和理解教研活动，才能真正把教师带入到专业发展的环境当中。

在这样的过程当中，我们希望教师能够发生一些转变。

第一重转变，教师要从“教”的专家变成“学”的专家。原来教师都在研究怎么教，但是从现在开始，我们要去思考、研究应该怎么学。很多教师到现在还有一些模糊的认识，比如我是语文教师，我的专业水平就体现在语文上。实际上，语文教师的专业性不在语文，而是在语文学习，他应该成为语文学习方面的专家。这是一个很重要的转变。

第二重转变，教师要把对于教学内容本身的关注，转向对于课堂发生行为的关注。道理很简单，教学不是完成知识技能传授的过程，而是让学生真正学会学习的过程。每个课堂、每一节课让孩子积累的应该都是学习的经验。

第三重转变，教师要善于倾听同伴的意见。大数据时代容易形成“信息茧房”，我们愿意去听一些和自己观点一致的信息，而刻意屏蔽其他信息。在真正的研习中，支持的观点要听，不同的观点更要听，而同伴在给同事提意见的时候，也不应带着评判的眼光、挑剔的眼光，而要用一种平等的、交流的心态进行沟通。

第四重转变，每堂课都要不断追求教育行为的转变，常教常新。

以我自己为例，30多年教学，有些课文已经烂熟于心，但如果我只是重复曾经有过的教学行为，就只能停留在基础上，无法进步。当新学期去教非常熟悉的课文的时候，我要努力去做的事，就是思考今年能有什么样的改变，内容上的改变、方式上的改变、学习对象的改变等。只有不断以这样的心态去实践，我们才能在原有认知上获得新的进步和发展。

总结一下，从学校中层管理者的角度，如何促进教师的专业发展？要做到四点。第一，要坚守教育的常识和理想，这是我们做事情的基础；第二，要在中层管理的过程中，把“民主化”贯彻到管理的每个细节中；第三，我们更应该在运营和维护互助合作的职人关系上做最大的努力，通过制度化、仪式化以及评价的引领，让这样的职人关系得以发生；第四，要通过所有努力去促进每位教师的教学行为，在自己的教学实践中不断反思、不断提升。